PEPPER-Blog

Besser fliegen

2012-02-09T16:28:00.001+01:00

Gegen das Jahr 2030 dürften doppelt so viele Flugzeuge wieheute unterwegs sein. Weltweit wird deshalb in riesigen Projekten an dernachhaltigen Zukunft der Luftfahrt geforscht. Schweizer Entwicklungen spieleneine wichtige Rolle.

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Text: Reto Wüthrich/Manuel Martin*

(erschienen in ecoLife 01/2012)

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Fliegen ist kein Luxus mehr. Immer mehr Menschen heben ab.Weil es praktisch ist, günstig, effizient, bequem. Aber leider nichtumweltfreundlich. Aktuell trägt der Luftverkehr zwar «nur» zwei Prozent zurglobalen CO2-Emission bei. Aber: Die weltweite Flugzeugflotte wird lautSchätzungen stark zunehmen, um den künftigen Bedarf an Flugreisen decken zukönnen. Die Experten vom Advisory Council for Aeronautics Research in Europesind fordern deshalb, dass Fliegen erheblich umweltfreundlicher werden muss. InLeitlinien, die sie für die europäische Luftfahrtindustrie erarbeitet haben,fordern sie bis 2020 eine Halbierung der Kohlendioxid- und Lärmemissionengegenüber 2000; der Ausstoss von Stickoxiden soll gar um 80 Prozent reduziertwerden.

Rückkehr des Propellers

Doch wie kann die Fliegerei umweltfreundlicher werden? Laut JürgWildi von der Ruag Aviation mit Sitz in Emmen (LU) ist die erzeugteSchadstoffmenge direkt an den Treibstoffverbrauch gekoppelt. «Beim Flugzeuggeht es im Wesentlichen darum, den Luftwiderstand zu reduzieren, leichter zuwerden und mit effizienteren Triebwerken zu fliegen.»

Ruag Aviation entwickelt derzeit aerodynamische Konzepte fürRumpfhinterteile, die auch mit neuartigen Triebwerken ausgerüstet werdenkönnten. Solche gelten laut Experten als Schlüssel zur Treibstoffeinsparung. «BezüglichEffizienz schneidet der Propeller sehr gut ab, doch leider liegt der optimaleBetriebspunkt von Propellern und offenen Rotoren bei etwas kleinerenFluggeschwindigkeiten als jener von herkömmlichen Strahltriebwerken», so Wildi.

Dennoch könnte in 10 bis 15 Jahren die Ummantelung desTriebwerks wegfallen. So genannte «Open Fan»-Triebwerke sind dem Propellerähnlich und weisen zwei gegenläufige Rotoren mit je etwa einem Dutzendgeschwungenen Schaufeln auf. Im Windkanal testet Ruag Aviation derzeit zusammenmit Boeing und Rolls Royce dieses Triebwerk der Zukunft.

Leichtigkeit des Reisens

Auf die Leichtigkeit setzt Lantal Textiles: Das Unternehmenaus Langenthal (BE) hat als Weltneuheit vollständig pneumatische Sitzkissen entwickelt.Seit Frühling 2009 werden diese nach und nach in die Sitze derLangstreckenflotte der Fluggesellschaft Swiss integriert. Demnächst soll mitder Lufthansa der zweite Grosskunde folgen. Die Luftkissen sind sehrkomfortabel: Luftgefüllte Kammern ersetzen den herkömmlichen Schaumstoff, sodass Reisende den Härtegrad des Sitzes je nach persönlicher Vorliebeindividuell anpassen können (von der integrierten Massagefunktion ganz zuschweigen). Die Luftkissen bieten aber vor allem auch wortwörtlich gewichtigeVorteile für die Umwelt: Sie sind viel leichter. Durch die Gewichtseinsparung wirdder Kerosinverbrauch entscheidend gesenkt, ergo der CO2-Ausstoss vonFlugzeugen. Dass die Airlines Geld sparen, weil sie weniger Treibstoff kaufenmüssen, macht daraus eine Win-Win-Situation.

Solare Impulse

Auch Bertrand Piccard und André Borschberg sind von denLuftkissen überzeugt. Wenn die beiden 2014 mit ihrem ambitioniertes Projekt «SolarImpulse» zur geplanten Weltumrundung mit einem Solarflugzeug starten, werden imCockpit pneumatischen Sitzkissen aus Langenthal installiert sein. DieFlugbranche wird gebannt zusehen. Nicht nur wegen der Sitze. Sondern weil«Solar Impulse» aufzeigen soll, dass auch sehr lange Flugreisen ohne Kerosinund alleine mit Sonnenenergie möglich sind.

Dahinter steckt ein revolutionäres Konzept. Mit seinergigantischen Spannweite, die der eines Airbus A340 entspricht, und seinemgleichzeitig sehr geringen Gewicht, verfügt der Prototyp von «Solar Impulse» überbisher unerreichte konstruktive und aerodynamische Eigenschaften und bewegtsich deshalb in einem noch unerforschten Flugleistungsbereich. Die Struktur ausKohlefasern, die Antriebskette, die Bordinstrumente: Alles wurde erdacht undgeplant, um sowohl Energie einzusparen, den harten Umgebungsbedingungen fürMaterial und Pilot in grosser Höhe standzuhalten und die hohen Anforderungen anGewicht und Luftwiderstand zu berücksichtigen. Kurz: Diese Flugzeug ist einfliegendes wissenschaftliches Experiment, das den technologischen Entwicklungenin der Airline-Industrie einen gewaltigen «grünen» Schub verleihen kann.

* Manuel Martin ist Mitarbeiter beim Portal CH-Forschung.ch

Mein Auto ist dein Auto

2012-02-09T16:26:00.004+01:00

Immer mehr Menschen fahren Auto. Aber sie besitzen dieFahrzeuge nicht mehr in jedem Fall selbst. Wurde Carsharing einst als lustigeIdee einiger Öko-Freaks belächelt, ist daraus ein Geschäft entstanden, dasweltweit boomt. Auch in der Schweiz wird das Auto immer öfters geteilt.

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Text: Reto Wüthrich

(erschienen in ecoLife 01/2012)

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«Mobilität muss reibungslos und nachhaltig funktionieren,darf keine wertvolle Zeit verschlingen und muss Ressourcen und den Geldbeutelschonen», bringt es Christian Rauch auf den Punkt. Er arbeitet beim deutschenZukunftsinstitut und hat zusammen mit seinem Team untersucht, was die Mobilitätim Jahr 2030 auszeichnen wird. «Es ist eine neue, umfassende Service-Ökonomierund um Mobilitätsdienstleistungen», sagt er. Denn Mobilität werde von den Kundinnenund Kunden der Zukunft mehr als Dienstleistung wahrgenommen, denn alsglamouröse Produktwelt. In Zukunft werde es darauf ankommen, den Konsumentenganzheitliche Mobilitätsangebote zu machen, die ihnen dabei helfen, ihren überkomplexenAlltag zu bewältigen. Angebote, die zu den individuellen Mobilitätsbedürfnissenpassen, die das Unterwegssein bequemer, nachhaltiger und selbstverständlichermachen. Und ein Megatrend ist laut Christian Rauch nicht mehr aufzuhalten:geteilte Mobilität.

Nutzen schlägt Besitz

Individuelle Mobilität sei für die meisten Menschen eine soelementare Wohlstandserfahrung, dass sie darauf nicht mehr verzichten wollen,heisst es in der Studie «Die Zukunft der Mobilität 2030» des Zukunftsinstituts.Daran ändern auch alle ökologischen Bekundungen nichts. Das Auto bleibt unswichtig. Doch nicht jeder, der Auto fährt, besitzt auch eines. Im Gegenteil: Füreine wachsende Zahl von Menschen macht es immer weniger Sinn, ein Auto teuer inder Garage stehen zu haben. Das Autoteilen wird gesellschaftsfähig.

Die Schweiz geht voran: Bereits zählt dieCarsharing-Genossenschaft Mobility rund 100'000 Kundinnen und Kunden, denen an1300 Standorten in 470 Ortschaften 2'600 Fahrzeuge zur Verfügung stehen. ImAngebot stehen zehn verschiedene Fahrzeug-Kategorien, damit für jeden Fahrzweckdas sinnvollste Auto gewählt werden kann. «Durch das dezentrale Netz derMobility-Standorte sind heute bereits rund 60 Prozent der Schweizer Bevölkerungam telematikgesteuerten Carsharing-System angeschlossen», heisst es beiMobility. Eine Studie von Energie 2000, dem Aktionsprogramm des Bundesamtes fürEnergie, hat das Carsharing-Potenzial in der Schweiz gar auf mindestens 600'000Personen geschätzt.

Gescheit kombiniert

Hauptargumente für die Nutzung seien die übersichtliche Tarifstruktur,die Verfügbarkeit sowie die einfache Selbstbedienung rund um die Uhr, heisst esbei Mobility. Bereits laufen 92,4 Prozent aller Reservationen überelektronische Kanäle, rund 62,8 Prozent alleine übers Internet.

Der ökonomische Gedanke scheint nicht im Vordergrund zustehen, gewinnt aber künftig zweifellos an Bedeutung. Mobility achtet denn auchbeim Einkauf der Fahrzeuge darauf, dass diese nicht nur sicher, sondern auchumweltfreundlich sind. «Die Mobility-Fahrzeuge sparten im Jahr 2009 rund 1’460Tonnen CO2 gegenüber dem durchschnittlichen CO2-Ausstoss derSchweizer-Neuwagen», teilt Mobility mit. Im Schnitt verbraucht dieMobility-Flotte 5,92 Liter Benzin auf 100 Kilometer, während der entsprechendeWert der Schweizer Neuwagen gemäss dem VerbandSchweizerischer Automobil-Importeure 2009 bei 6,86 Liter pro 100Kilometer lag. Somit werden jährlich 490’000 Liter Treibstoff eingespart.

Durch kombinierte Mobilität wird der grüne Faktor verstärkt– die Idee: Für lange Strecken nimmt man den Zug, für kürzere Strecken geht manzu Fuss, fährt Velo, Tram oder eben ein Mobility-Auto. Zurzeit bestehen 14Kooperationen mit Unternehmen des öffentlichen Verkehrs, unter anderem eineenge Kooperation mit den SBB und mit dem Zürcher Verkehrsverbund (ZVV). Daszahlt sich aus: «Wer pro Jahr rund 10’000 Kilometer zurücklegt, spart mitMobility und dem öffentlichen Verkehr bis zu 4'300 Franken», hat derCarsharing-Anbieter errechnet.

Crowd Mobility

Für Christian Rauch vom Zukunftsinstitut kommt der Erfolgvon Moblity nicht überraschend: «Carsharing entspricht wie kein anderes Konzeptdem Wunsch, mobil und flexibel unterwegs sein zu wollen, zugleich aber auch dieeigenen Mobilitätskosten zu senken und zum Schutz der Umwelt beizutragen.» InDeutschland nutzten Anfang 2011 über 190'000 Kunden rund 5'000 Fahrzeuge. Inden 14 Ländern Europas, in denen Carsharing bisher existiert, wurden 2009 rund380’000 Teilnehmer gezählt, denen 11'900 Fahrzeuge zur Verfügung standen. Auchin den USA ist ein massiv boomender Carsharing-Markt zu beobachten.

Diese enormen Erfolgschancen erkennen immer mehrAutohersteller und arbeiten an der Entwicklung eigener Carsharing-Dienste: Daimlermachte in Deutschland den Anfang. BMW und Mini etablieren gemeinsam mit demAutovermieter Sixt das Carsharing-Konzept «Drive Now». Bei Peugeot kann mannicht nur Pkw mieten, sondern auch Nutzfahrzeuge, Motorroller oder Fahrräder.Und VW startet mit seinem Carsharing-Modell Quicar in den Markt.

Zunehmend entdecken Unternehmen auch die Kraft der SocialNetworks für neue Mobilitätskonzepte und bauen Online-Communities für privatesCarsharing auf. Die Vorreiter für diese neue und nachhaltige Art der «Crowd Mobility»kommen aus den USA, Australien oder London. Hier sind Carsharing-Plattformen nachdem Peer-to-Peer-Prinzip schon seit einiger Zeit erfolgreich, in Deutschlandgibt es Tamyca. Die simple Idee dahinter: Privatpersonen haben die Möglichkeit,ihr Auto, wenn sie es selbst nicht brauchen, an Interessenten zu vermieten, diefür einen kürzeren Zeitraum ein Auto benötigen.

Lese-Tipp: Studie «Die Zukunft der Mobilität 2030». ChristianRauch, Thomas Huber, Sarah Volk. 120 Seiten. ISBN 978-3-938284-61-2. Preis: 180Euro. Info und Bezug: www.zukunftsinstitut.de

Die Warmduscherin

2012-02-09T16:25:00.000+01:00

In Biel gibt es ein Unternehmen mit dem sinnigen NamenCreaholic. Da arbeiten einige der cleversten Menschen der Schweiz. ChristophRusch ist so einer. Beim Duschen ist ihm eingefallen, wie man dabei vielEnergie sparen könnte.

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Text: Reto Wüthrich

(erschienen in ecoLife 01/2012)

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Joulia ist hübsch, gut gebaut, gescheit, ökologisch sensibelund eine Warmduscherin. Letzteres mag umgangssprachlich nicht gerade einKompliment sein. Aber in diesem Fall schon. Denn Joulia ist keine attraktiveDame, die sich bei der Partnervermittlung beworben hat. Sondern eineDuschwanne. Ihren Namen hat sie in Anlehnung an den britischen Physiker JamesPrescott Joule erhalten – nach ihm ist die Einheit benannt, mit der Wärmemengengemessen werden. Das spielt bei Joulia eine entscheidende Rolle: Es ist dieerste Duschwanne der Welt mit integrierter Wärmerückgewinnung.

Wenn Sie in einem Vier-Personen-Haushalt wohnen, sieben Malin der Woche während rund sechs Minuten mit einem Duschkopf mit 9 bis 13 LiterVerbrauch pro Minute duschen und dabei Joulia einsetzen, sparen Sie gut einenDrittel Energie. Würde man dies spielerisch auf die Schweiz hochrechnen,entspräche dies einem Heizöl-Tanklastzug von 104 Kilometer Länge. Gewaltig. Undwer hats erfunden? Die Schweizer. Um genau zu sein: die Bieler.

Bahnbrechende Einfälle

Den entscheidenden Geistesblitz hatte Christoph Rusch als erunter der Dusche stand: Könnte man die Energie des warmen Wassers nicht ein zweitesMal nutzen? Die Frage liess ihn nicht mehr los. Er brachte sie mit ins Büro.

Nun ist wichtig zu wissen, dass sein Arbeitsplatz in einerumgebauten Seifenfabrik an der Zentralstrasse in Biel liegt. Der Arbeitgeberheisst Creaholic. In diesem Unternehmen vereinigen sich Entwickler, Ingenieure,Designer, Physiker, Mathematiker oder Ökonomen, alles clevere und findigeMenschen, die interdisziplinär an Innovationen forschen, welche die Welt einStück voran bringen.

Bahnbrechende Erfindungen sollten es sein, so die Vision vonElmar Mock. Er ist einer der Erfinder der Swatch-Uhr und hat Creaholic 1986gegründet. Über 150 Patente und mehr als 600 Projekte sind seither dasbeeindruckende Ergebnis dieser Arbeit. Creaholic arbeitet im Auftrag namhafterKunden wie Bosch, Tetra Pak, Swisscom, Roche, Nestlé, Sony Ericsson oderGivaudan, entwickelt aber auch selber Projekte. Zahlreiche Spin-offs sind dieFolge. Die im Juli 2010 gegründete Joulia SA ist so eines.

100 geschenkte Stunden

Creaholic hat eine Besonderheit eingeführt: JederMitarbeitende erhält 100 Stunden Zeit, um an eigenen Ideen zu arbeiten. Danachwird das Ergebnis des Hirnens und Tüftelns den anderen präsentiert. Gemeinsamwird entschieden, ob das Projekt weiterverfolgt werden soll oder nicht. Dabei istauch die Aussicht auf Rentabilität ein Faktor, wie Marcel Aeschlimann erklärt,der Managing Partner von Creaholic: «Viele Leute meinen, eine gute Idee zuhaben, sei eine Innovation. Doch für uns ist erst ein am Markt erfolgreichesProdukt wirklich innovativ.» Dass am Ursprung aber manchmal etwas Verrücktesstehen kann, vielleicht sogar stehen muss, das ist für ihn ebenso unbestritten.

Und so arbeitete das eigens formierte Team in den letztenMonaten immer begeisterter an Joulia. An der Swissbau-Messe wurde die klugeDuschwanne jüngst lanciert – und von Sanitär- oder Bauunternehmern ebensogefeiert wie von allen, die im Badezimmer Wert auf Ökologie gepaart mit gutemDesign legen. «Wir haben von Beginn weg ein Auge darauf gehabt, dass die Leutedie Wanne eigentlich auch ohne die Ökofunktion kaufen würden – einfach, weilsie so chic und komfortabel ist», sagt Reto Schmid, der Joulia als Head ofDesign massgeblich geprägt hat.

Sauber Sache

Die ökologisch nachhaltige Funktion von Joulia ist simpel.Und gerade deswegen so raffiniert: Statt das verbrauchte Duschwasser warm indie Kanalisation zu leiten, entzieht der spezielle Duschwannenboden demabfliessenden Wasser die Wärme. Diese wird nun an das vorbeiströmendeKaltwasser abgegeben, womit sich dieses von zirka 10 auf 25 Grad erwärmt undsomit wesentlich wärmer an die Mischbatterie gelangt. Dadurch ist viel wenigerHeisswasser aus dem Boiler oder Solarspeicher notwendig. Der einfache undäusserst effiziente Wärmetauscher reduziert den Energiebedarf beim Duschen umfast die Hälfte. Das spart Energie und CO2 und macht die Duschwanne zur ersten,die Geld verdient. Eine saubere Sache.

www.creaholic.com

www.joulia.com

Spielplatz für Freitag

2011-11-24T11:42:00.000+01:00

Freitags sind umgezogen. Die weltweit bekannte Taschenfabrik hat sich einen Traum erfüllt und im Norden von Zürich mit befreundeten KMU die riesige neue Fabrikationshalle «Nœrd» gebaut. Auf kontaminiertem Boden zwar. Aber ökologisch durchdacht. Das ist kein Zufall.

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Interview: Reto Wüthrich
(erschienen in «ecoLife» 06/2011)
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ecoLife: Schön haben Sie es hier. Aber was bitte hat es mit dem kontaminierten Boden auf sich?
Pascal Dulex*: Das Nœrd-Gebäude wurde auf dem ehemaligen Sumpfgebiet Stierenried gebaut. Zwischen den 20er- und 60er-Jahren wurden darauf schadstoffbelastete Produktionsabfälle der früheren Oerliker Industriebetriebe entsorgt. Auch Aushub- und Abbruchmaterial und Hauskehricht landeten auf der ehemaligen Sumpfwiese. Entsprechend war der Boden mit Giessereisand, Schlackebruchstücken und Metallresten belastet. Bevor «Nœrd» realisiert werden konnte, mussten wir die betroffenen Parzellen aufwendig sanieren.

Ein bisschen Sumpfgebiet ist aber geblieben, wie ich sehe.
Ja, eine kleine Restfläche des früher gebietsübergreifenden Rieds konnte erhalten werden und wurde während des «Nœrd»-Baus noch erweitert. Auf dem Dach unseres neuen Zuhauses wird zudem gerade ein Dachgarten gestaltet, der wieder etwas vom verlorengegangenen Grün nach Zürich Nord zurückbringt.

Ökologie ist für Freitag wichtig. Wie äussert sich das bei «Nœrd»?
Unsere neue Wäscherei haben wir so geplant, dass möglichst viel Wasser und Energie eingespart werden kann. So werden die gebrauchten Lastwagenplanen, der «Rohstoff» der Freitag-Taschen, nun mit Regenwasser gewaschen, das wir in einem unterirdischen Regenwassertank sammeln. Zudem wird das letzte, relativ saubere Spülwasser für die nächste Vorwäsche verwendet, und die Wärme des Dreckwassers auf das frische Regenwasser übertragen. Auch die Betriebsabfälle versuchen wir möglichst intelligent zu entsorgen. Wir trennen die verschiedenen Materialien, die anfallen, z.B. Metallösen der Planen und unbrauchbare Planenstücke, und führen sie wo immer möglich individuellen Rezyklierungskreisen zu. Die Planenreste beispielsweise können in ihre einzelnen Bestandteile zerlegt werden und in Form von Kunststoff-Granulat für die Produktion von Rohren und Schläuchen wiederverwendet werden.

Im «Nœrd»-Gebäude gibt es kaum Luxus. Keine Jacuzzis – dafür Fenster mit Wärmedämmung. Bewusst?
Ja. Ein anderes Beispiel: Wir beziehen die Hälfte unserer Wärmeenergie in Form von Fernwärme von zwei nahe gelegenen Kehricht-Heizkraftwerken und zahlen gerne etwas mehr für Wasser- und Solarenergie.

Und an Ihrem Arbeitsplatz sehe ich einen «Biopoint».
Ja, nicht nur die Produktionsschritte wurden überdacht, sondern auch die Büroräume. Freitag will es den Mitarbeitenden erleichtern, auch ihren Büroalltag etwas ökologischer zu gestalten. In jedem Büroraum sind «Biopoints» eingerichtet – unser selbst entwickeltes Ver- und Entsorgungssystem, das aus mehreren fahrbaren Gestellen besteht. Statt einem grossen Abfalleimer unter jedem Pult, der alles vom «Öpfelbütschgi» bis zum ausgetrockneten Leuchtstift schluckt, kann die Freitag-Crew ihre Abfälle getrennt entsorgen. Daneben hats bei den «Biopoints» auch eine Garderobe, ein Brünneli mit Trinkgläsern, eine Obstschale und Veloparkplätze für die urbanen Nahverkehrsteilnehmer.

Warum tun Sie das?
Vor 18 Jahren entstand aus einer gebrauchten, weggeworfenen Lastwagenplanen, einer ausrangierten Autogurte und einem alten Veloschlauch die erste Freitag-Tasche. Die Geschichte von Freitag begann also schon mit einer nachhaltigen Idee, nämlich aus «Abfall» etwas Neues, Langlebiges zu schaffen. Bei der Planung der neuen Fabrik hatten wir nun auch die Möglichkeit, dies auf die Produktionsstätte auszuweiten und alle Produktionsschritte kritisch auf ihre Auswirkungen auf die Umwelt zu beleuchten.

Ist die Ökologie auch finanzielles Kalkül?
Durchaus, wenn auch ein langfristiges. Ein Beispiel dafür sind die Investitionen, die wir für die neue Wäscherei getätigt haben: Die positiven Effekte auf die Umwelt durch Wasser- und Energieeinsparungen realisieren wir ab sofort – wirtschaftlich gesehen hingegen amortisieren sich diese Kosten wohl erst in 18 Jahren.

*Pascal Dulex ist Mediensprecher von Freitag: www.freitag.ch

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Auch ökonomisch nachhaltig

Das neu erbaute Freitag-Gebäude im Zürcher Kreis 11 heisst «Nœrd» und wurde exakt auf die Bedürfnisse und Ansprüche der Taschenmanufaktur zugeschnitten. Ein Glückstreffer, denn Hallen in dieser Grössenordnung sind in Zürich rar. Oder unerschwinglich. 7500 Quadratmeter sind es nun. Nicht nur, aber vor allem für Freitag. Denn das Unternehmen hat nicht aufgehört zu wachsen, seit die Brüder Daniel und Markus Freitag vor 18 Jahren die ersten gebrauchten LKW-Planen in der Badewanne ihrer WG wuschen: von 2 auf 130 Angestellte, von 1 auf über 50 Modelle, vom Rampenverkauf auf 8 Freitag-Läden und über 400 Wiederverkäufer auf der ganzen Welt. Und all das ohne einen fremden Rappen. Nie erlag das Unternehmen dem Locken des Turbokapitalismus, sondern blieb der ursprünglichen Produktphilosophie treu. Dazu gehört, dass Freitag nach wie vor in Zürich wäscht, schneidert, lagert, verpackt und versendet. Auch wenn es etwas teuer ist.

Perlen des Alpenraums

2011-11-24T11:40:00.000+01:00

3 Hotels. 3 Konzepte. 3 Augenweiden. Und 3 x mit viel Sorgfalt für die Umwelt. «ecoLife» stellt drei Schweizer Berghotels vor. Eines schöner und cleverer als das andere.

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Text: Reto Wüthrich
(erschienen in «ecoLife» 06/2011)
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«Für uns war klar, dass Sporz in seiner Natürlichkeit erhalten werden muss – oder besser: dahin zurückgeführt werden muss», sagt Cornelia Gantner über diesen Weiler bei Lenzerheide (GR), 1600 Meter über Meer gelegen, mitten in eine wildromantische Berglandschaft eingebettet. Dort steht heute das Maiensässhotel Guarda Val, das aus elf bis zu 300 Jahre alten Hütten und Ställen besteht. Cornelia Gantner ist die Hotel-Direktorin. Die Frau, die vor etwas mehr als zwei Jahren den aufwändigen Umbau geprägt, koordiniert, nach ihren Vorstellungen durchgepaukt hat und eingesteht: «Eigentlich war ich damals eine glückliche fünffache Vollzeit-Mutter und komme auch überhaupt nicht vom Fach. Dafür hatte ich die Optik eines Gastes.»

Hotel statt Ferienhaus
Das ist an und für sich schon eine verrückte Geschichte. Aber es kommt noch dicker. Cornelia Gantner und ihr Mann Alfred haben ursprünglich gar kein Hotel besitzen wollen. Sie waren bloss auf der Suche nach einem Ferienhaus, das gross genug ist für ihre Familienbande. Also für etwa 25 Personen. Als sie bei einem Mittagessen im «Guarda Val» den damaligen Besitzer fragten, ob er in der Region Lenzerheide so etwas kenne, einen Bauernhof vielleicht, winkte dieser ab. Höchstens sein Hotelbetrieb falle ihm da ein. Eine interessante Idee sei das, sagten Gantners zum verdutzten Hotelier, er solle einen Preis nennen. Dieser meinte süffisant, da müsste schon einer daherkommen, der eine schöne Stange Geld aufwerfen könne, und nannte eine Zahl. Alfred Gantner nahm einen Schluck, schaute den Mann an und bat ihn darum, den Vertrag aufzusetzen. Erst später erfuhr der Hotelier, dass Gantner der Gründer und Chef der Partners Group ist, einem globalen Manager von Privatmarktanlagen mit einem verwalteten Vermögen von über 20 Milliarden Euro.

Rauher Luxus
Da stand sie dann also in diesem Weiler Sporz. Cornelia Gantner sah Häuser, die Emotionen weckten, Geborgenheit und Ruhe ausstrahlten, die irgendetwas an sich hatten, was sie auch nicht so recht in Worte fassen kann, aber das sie einfach gepackt hatte. Sie sah aber auch, dass sich dieses Erlebnis im Innern nicht fortsetzte. Heute ist das anders. Aus dem «Guarda Val» ist ein faszinierender Berghotelbetrieb geworden. Von aussen sieht es aus wie schon immer. Aber in den Hirten- und Sennenzimmer, Maiensäss- und Bauernstuben verbinden sich nun Büdner Alptradition mit einer modernen, rustikalen, dennoch chicen Auffassung von alpinem Design und Lebensstil. Es ist Einfachheit auf höchstem Niveau. Der Luxus besteht darin, dass es keinen gibt. Aber wer im holzgeheizten Hotpot unter dem Sternenhimmel gebadet, sich im Heubett im Spa-Bereich entspannt oder im mit 16 Gault-Millau-Punkten und einem Michelin-Stern dekorierten Gourmetlokal diniert hat, versteht, wenn Cornelia Gantner sagt: «Mein grösster Wunsch ist es, dass unsere Gäste mit einer Träne im Auge abreisen, weil sie sich bei uns so wohl gefühlt haben.»

Traum verwirklicht
So könnte es auch den Gästen im Hotel La Val in Brigels ergehen. Auf einer aussichtsreichen Terrasse auf 1300 Metern über Meer ist zu sehen, was herauskommt, wenn ein Hotelier-Ehepaar mit zwei Kindern alle Zweifel beiseite schiebt und im Herzen der Surselva seinen Traum verwirklichen darf. Ein privater Investor hat Chris und Susan Faber mit dem nötigen Kleingeld ausgestattet, aber auch mit dem Freiraum, ihre Ideen eines alpinen Hotels hier oben in Brigels (GR) umzusetzen. Und das haben sie getan. Es ist ein Glück, sahen Fabers im «La Val» ein Ort, der alpine Authentizität ausstrahlen muss. Während des 14 Monate dauernden Umbaus kamen vorab regionale Materialien zum Einsatz, Valser Quarzit und sonnenverbranntes Holz aus alten Maiensäss etwa, echtes Leder statt Kunstleder, und farblich ist alles in warmem Braun und zartem Grau gehalten. Da und dort hängt ein Hirschgeweih, Kerzen flackern, das Cheminéefeuer knistert, auf dem Weg in das ebenso im «Chalet-Stil» gehaltende Spa schreitet der Gast an einem alten Davoser Schlitten und antiken Holzskier vorbei. Und dann ist da noch dieser grosse Hirschkopf im Restaurant «Ustria Miracla». Ein Lieblingsobjekt des Investors. Und, nebenbei erwähnt, eben dieses Restaurant hat nicht einmal ein Jahr nach der Eröffnung bereits 14 Gault-Millau-Punkte eingesackt.
Was auf die Teller kommt, stammt aus der Region. Das Brot liefert der Dorfbeck, das Fleisch der Dorfmetzger. Das gehört zum Hotelkonzept. Selbst das Massageöl im Spa hat eine Frau aus dem Nachbardorf aus eigenen Bergkräutern hergestellt. «Warum sollen wir etwas weit weg holen, das es in allerbester Qualität vor der Haustür gibt?», meint Chris Faber dazu. Zumal der Gast in einem modern gestylten Berghotel eben genau dies erwartet: lokale Produkte, natürliche Materialien, ein sorgfältiger Umgang mit den Ressourcen.

Schöne Bodenständigkeit
Exakt diese drei Punkte erfüllt auch das Berghotel Wanna in St. Antönien (GR). Und zwar so konsequent wie kaum ein anderer Hotelbetrieb im hiesigen Alpenraum. Carolyn und Baptist Sieber haben das 300-jährige Bauernhaus vollständig umgebaut und dies mit so viel Fingerspitzengefühl getan, dass die Verbindung von modernem Design und Naturverbundenheit wunderbar aufgeht. Grandios ist es zum Beispiel, in der Cheminée-Lounge auf einem gemütlichen Sessel zu fläzen und dabei wahlweise hinaus in die Berglandschaft zu blicken oder durchs grosse Fenster hinüber in den Schafstall. Manchmal verschleppt Hund Bruno die Schuhe der Gäste. Aber das ist okay. Hier oben ist es zu ruhig und zu entspannt, als sich jemand darüber ärgern könnte. Gäste werden wie Freunde behandelt. Unkompliziert ist auch die Küche: Jeden Abend wird ein 3-Gang-Menü serviert. Alles aus lokalen, frischen, echten Bündner Produkten, die Siebers von drei, vier Bauern aus der Region beziehen. Die Energie liefert eine Erdwärmesonde oder der Pelletofen. Ökologische Nachhaltigkeit sei bei ihnen nicht ein ausgetüfteltes Konzept, sagt Baptist Sieber. Sondern selbstverständlich. Die Bodenständigkeit ist nicht inszeniert. Sie ist einfach. Und trotzdem ist es wunderschön. Drinnen wie draussen.

Von bestem Schrot und Korn

2011-10-26T22:40:00.002+02:00

In der Schweiz stellt alle paar Monate eine Getreidemühle ihren Betrieb ein. Umso erstaunlicher, dass es im Emmental eine gibt, die glänzend läuft. Das Geheimnis: Der Chef hat schon vor 16 Jahren beschlossen, nur noch Bio-Getreide zu verarbeiten. Damals lachten sie ihn aus. Heute bewundern sie den Pioniergeist von Thomas Steiner.

Text: Reto Wüthrich

Nach dem Rundgang hat man Mehl an den Schuhen und einen Sack Knusper-Müesli der Marke Biovita in der Hand. Haferflocken sind drin, Rohrohrzucker, Weizenflocken, gepoppter Reis, Weizenmehl, Kokosraspeln, Gerste, Sojamehl, Weizensirup, Honig, Kakaopulver, Haselnüsse oder Milchschokolade. Soviel sei verraten: Es schmeckt ausgezeichnet. Vor allem aber isst man mit gutem Gefühl: Der Rundgang fand in der Steiner Mühle im emmentalischen Zollbrück statt, ein paar Kilometer von Langnau entfernt. Es ist die einzige Mühle in der Schweiz, die ausschliesslich biologisches und biologisch-dynamisches Getreide verarbeitet. Man lese und staune: Sie tut dies bereits seit 1995. Für seinen Entschluss, keine konventionellen Produkte mehr zu verarbeiten, wurde Thomas Steiner, der Chef, belächelt. «Du mit dim Bio-Seich», habe es da und dort geheissen. Heute lacht keiner mehr über Steiner und seine Crew.

Begonnen hatte alles mit einer Anfrage der Rudolf-Steiner-Schule. Ob man nicht in deren Auftrag biologisch-dynamisches Getreide verarbeiten könne. Das war Mitte der 60er-Jahre, als der Bio-Trend noch so futuristisch war wie ein Telefon, das man herumtragen kann. Steiner sagte zu. Ihn interessierte das. Wie ihn vieles halt so interessiert. Das Mehl wurde in Zwei-Kilo-Säcke abgefüllt. Im ersten Jahr kamen gut 2000 Kilo zusammen. Das klingt nach viel. Ist aber lächerlich, wenn man sich vor Augen führt, welche Mengen die Steiner Mühle heute an die Grossverteiler im Detailhandel oder an unzählige Bäckereien im Land liefert: Pro Jahr sind es rund 10'000 Tonnen. Umgerechnet heisst das: 20 Millionen Franken Umsatz.
Gottfried Steiner hatte den Betrieb 1959 gegründet. Sein Sohn Thomas übernahm die Mühle 1980. Er machte sie zur einer der ersten Lizenznehmerinnen sowohl bei Bio Suisse als auch bei Demeter. Als 1995 die Umstellung auf Bio erfolgte, war das für die Branche exotisch, für Thomas Steiner hingegen völlig normal. «Ich bin oft auf Reisen, besuche Bauern überall in Europa oder auch in den USA und Australien. Da habe ich früh mitbekommen, dass viele wieder auf natürliche Produktion umstellten und sich von der Massenproduktion verabschiedeten. Das war eindeutig ein Trend», erzählt Steiner in seinem Büro mit hübschem Blick über satte grüne Wiesen und blühende Felder. In Australien habe er gesehen, wie dadurch Böden wieder zu Leben erwachten, wie sie das Wasser besser speicherten. «Bessere Böden versprechen eine bessere Ernte», sagt Steiner. Da sei ihm klar geworden, dass da auch ein kommerzielle Dimension dahinter steckt. Was vielen erst Jahre später wie Schuppen von den Augen fiel, begriff Steiner sofort: Bio kann ein erfolgreiches Business sein.

Er ist ein bescheidener Typ. Doch wer nachhakt, kann Thomas Steiner ein bisschen stolz über seinen Pioniergeist entlocken. Er selbst sagt: «Es ist schön, dass wir die Konsumentinnen und Konsumenten begeistern konnten.» Auch die Bauern hätten mitgemacht. Allerdings gab es damals zu wenige Lieferanten. Und es gibt auch heute noch zu wenige. Zu gross ist mittlerweile die Nachfrage nach Getreide, Mehlen, Mais, Griessen, Reis, Schrot, Flocken, Hülsenfrüchten, Müesli-Mischungen oder Brotbackmischungen aus der Steiner Mühle.
Fast 70 Prozent der Rohstoffe müssen importiert werden. Höchstens beim Dinkel ist der Import-Anteil etwas geringer. Weizen etwa stammt aus Italien, Österreich, Rumänien, Ungarn oder Deutschland. Wenn immer möglich versucht Steiner das Getreide in EU-Ländern zu bekommen. «Aber Basmatiriis chunnt haut jetz mau us Indie u nid usem Ämmitau.» Wo er recht hat, hat er recht.

Über drei Millionen Kleinpackungen à ein Kilo verlassen die moderne Kleinpackerei bei Steiners in Zollbrück jedes Jahr. Der Grossteil der Abnehmer stammt aus der Schweiz. Bloss vier bis fünf Prozent gehen in den Export. Es dürften gerne in Zukunft etwas mehr sein. Aber mit dem tiefen Euro sei es «gerade nicht so optimal», drückt es Thomas Steiner aus. Das bringt den gelernten Müller, diplomierten Müllerei-Techniker und vielseitig weitergebildeten Emmentaler nicht aus der Ruhe. Ebenso wenig wie steigende Ansprüche an die Lebensmittelsicherheit – im eigenen, vor fünf Jahren gebauten Labor sowie in externen Labors werden alle Getreide systematisch analysiert, bevor sie durch die verschlungenen Rohre der Mühle laufen. Oder die Tatsache, dass es womöglich idealere Standorte für seinen Betrieb gäbe als Zollbrück. Ihm gefällt es hier. Auch wenn das Wasserrad hinter der Mühle längst nur noch nostalgischen Wert hat.
Und auch der ernüchternde Fakt, dass es 1980 noch 160 Mühlen in der Schweiz gab, es heute aber bloss noch etwa 40 sind, bringt ihn nicht um den Schlaf. Er selbst hat in der gleichen Zeitspanne die Steier Mühle von zwei auf rund 40 Mitarbeitende erweitert. Vor einigen Wochen konnte er zudem seine Nachfolge regeln, die sich in der eigenen Familie nicht abzeichnet: Rückwirkend auf Anfang Jahr hat die Groupe Minoteries SA die Steiner Mühle AG zu 100 Prozent übernommen. Die grosse Mühle-Gruppe aus der Romandie will Zollbrück nun als strategischen Pfeiler für den Bio-Markt stärken und ausbauen. Das findet Steiner höchst spannend. Obwohl die Firma nun abgesichert sei, habe er noch längst keine Lust, irgendwo an den Strand zu liegen, sagt er. «Ich habe noch viele Ideen.» Man darf gespannt sein.

www.steiner-muehle.ch

Kraft Foods: «Wenn die Qualität stimmt, ist grün gut»

2011-10-26T22:39:00.002+02:00

Kraft Foods ist weltweit der zweitgrösste Lebensmittelhersteller und einer der grössten Einkäufer von Rohkaffee überhaupt. Wenn ein solcher Koloss auf vollständig nachhaltigen Kaffee umstellt, bringt dies einiges ins Rollen. Doch was genau? Und welche Strategie steht hinter diesem Schritt? HANDEL HEUTE hat Daniel Meyer, CEO von Kraft Foods Schweiz, dazu befragt.

Interview: Reto Wüthrich
(erschienen in HANDEL HEUTE 05/2011)

HANDEL HEUTE: Herr Meyer, was haben Sie heute zum Frühstück getrunken?
Daniel Meyer: Ich starte in jeden Morgen mit einer Tasse Kaffee. Und es ist selbstverständlich ein Kaffee aus dem Sortiment von Kraft Foods.

Verraten Sie uns etwas genauer, wie Ihr Kaffeekonsum an einem Arbeitstag wie heute aussieht?
Da ich immer wieder die verschiedensten Kaffeesorten aus unserem Sortiment ausprobieren will, sieht es bei mir in der privaten Küche mittlerweile aus wie in einer Kaffee-Testküche: Vier verschiedene Kaffeesysteme erlauben es mir sämtliche Kaffeesorten nach Lust und Laune zuzubereiten: Die Tassimo-Maschine steht genauso bereit wie ein Vollautomat, eine Kolbenmaschine sowie eine italienische Mokka-Maschine.

Achten Sie darauf, ob es Kaffee aus nachhaltiger Produktion ist?
Natürlich muss der Geschmack stimmen. Aber Nachhaltigkeit ist für mich auch sehr wichtig. Glücklicherweise haben wir mit der Schweizer Traditionsmarke Médaille d’Or einen Kaffee im Sortiment, der beide Anforderungen erfüllt: Er schmeckt mir ausgezeichnet und die Bohnen stammen zu 100 Prozent aus nachhaltigem Anbau.

Kraft Foods hat eigene Marktforschungen angestellt, um herauszufinden, ob die Schweizer Konsumentinnen und Konsumenten wirklich auf nachhaltigen Kaffee stehen. Und?
Wir haben herausgefunden, dass es einem Grossteil der Schweizerinnen und Schweizer wichtig ist, nachhaltig produzierte Produkte einzukaufen. Insbesondere auch bei Kaffee und Tee kaufen viele Konsumenten sozial- und umweltbewusst ein. Konkret war es fast die Hälfte aller Befragten, die angab, darauf zu achten.

Kann man solchen Ergebnissen trauen? Nur wenige würden bei einer Umfrage heutzutage wohl antworten, dass ihr oder ihm Nachhaltigkeit nicht wichtig ist.
Das Resultat der Befragung zeigt sehr deutlich, dass Umweltschutz und soziale Gerechtigkeit an Bedeutung gewonnen haben: 44 Prozent haben angegeben, überwiegend oder ausschliesslich zertifizierte Produkte zu kaufen. Die Menschen in der Schweiz sind sich bewusster denn je, dass sie durch ihr Konsumverhalten auch indirekt Verantwortung übernehmen für die Art und Weise, wie die von ihnen konsumierten Produkte produziert wurden.

Ist es denn nicht der Geschmack, der alleine darüber entscheidet, ob man eine bestimmte Kaffeesorte bevorzugt?
Eine Konsumentin hat es in unserer Umfrage treffend auf den Punkt gebracht. Sie sagte: «Wenn die Qualität stimmt, ist grün gut.» Und ich selber bin das beste Beispiel dafür, dass der Geschmack enorm wichtig ist. Doch er ist nicht das einzige Kriterium für die Entscheidung. Schmecken zwei Kaffees sehr gut, aber nur einer davon stammt aus nachhaltiger Produktion, dann entscheiden sich die meisten für den nachhaltigen.

Kraft Foods ist weltweit der zweitgrösste Lebensmittelhersteller und einer der grössten Einkäufer von Rohkaffee überhaupt. Hier haben wir es also mit einem Unternehmen zu tun, das mit seinen Entscheidungen einiges bewirken kann, wenn es zum Beispiel um Nachhaltigkeit geht. Wie präsent ist das Thema ganz grundsätzlich im Unternehmen?
Es ist sehr präsent. Unser Credo lautet: «Nachhaltigkeit muss bei jeder Geschäftsentscheidung dabei sein.» Angefangen von der Rohware, über die Verpackung und den Transport bis hin zur Abfallvermeidung. Unser Schweizer Kaffee Médaille d’Or hat bei Kraft Foods beispielsweise weltweit eine Vorreiterrolle inne – er gehört zu den wenigen Kaffeemarken im Unternehmen, die bereits auf 100 Prozent nachhaltige Rohware umgestellt worden sind. Bis 2015 sollen alle europäischen Kaffeemarken auf Kaffeebohnen aus vollständig nachhaltiger Erzeugung umgestellt werden.

In der Schweiz verbinde Sie die Marke Médaille d’Or gar mit der Aussage, es sei eine «vollständig nachhaltige Kaffeemarke». Was meinen Sie damit?
Wir beziehen alle Kaffeebohnen für unseren Kaffee Médaille d’Or von Farmen, die nach den Standards der international anerkannten, unabhängigen Organisation Rainforest Alliance und ihrer Partnern im Netzwerk für nachhaltige Landwirtschaft zertifiziert sind. Die Rainforest Alliance engagiert sich auf allen drei Ebenen der Nachhaltigkeit: umweltverträgliche Landnutzung, sozial verantwortungsvolle Geschäftspraktiken und verbesserte Lebensbedingungen für die Arbeiter und ihre Familien. Durch die Zusammenarbeit mit der Rainforest Alliance engagiert sich Kraft Foods also indirekt in den Ursprungsländern und damit für den Boden, auf dem der Médaille d’Or Kaffee wächst und für die Arbeiter, die ihn anbauen.

Schauen wir uns die drei Säulen etwas genauer an: Auf welche Art und Weise bietet Médaille d’Or ökologische Nachhaltigkeit?
Auf Farmen, von denen wir die Kaffeebohnen beziehen, erlernen Bauern Methoden der nachhaltigen Landwirtschaft, damit auch künftige Generationen eine gute wirtschaftliche Lebensgrundlage finden. Der Boden und die Umwelt darum herum, wie beispielsweise Wasserläufe, werden geschützt. Besonderes Augenmerk gilt dem Erhalt der Artenvielfalt. Deshalb wächst der Kaffee meist unter schattenspendenden Bäumen heran. Das schafft Lebensraum und Rückzugsmöglichkeiten für die wildlebenden Tiere und trägt auch zu einer besseren Aroma-Entwicklung des Kaffees bei.

Und wie stellen Sie die soziale Nachhaltigkeit sicher?
Landwirtschaftliche Produkte, die das Rainforest Alliance-Gütesiegel tragen, stammen von Farmen in den Tropen, die 100 sozial-, umwelt- und wirtschaftsbezogene Kriterien erfüllen. Zu den sozialen Kriterien gehören zum Beispiel die angemessene Bezahlung der Arbeiter, das Verbot von Kinderarbeit und jegliche Form von ausbeuterischer Arbeit. Die Organisation hat bewirkt, dass rund 2,5 Mio. Menschen in der tropischen Landwirtschaft von verbesserten Lebensbedingungen profitieren. Die Arbeiter werden angemessen bezahlt, wohnen in soliden Häusern mit sanitären Anlagen und Trinkwasser, arbeiten unter sicheren Bedingungen, werden gesundheitlich versorgt und ihre Kinder gehen zur Schule.

Bleibt die ökonomische Nachhaltigkeit.
Auch hier haben die zertifizierten Farmen definierte Kriterien zu erfüllen, unter anderem um die Rückverfolgbarkeit der Produkte sicherzustellen. Am wichtigsten ist wohl, dass die Bauern durch ein besseres Wirtschaften aus eigener Kraft ihre Marktposition verbessern. Durch Bodenschutz gibt es bessere Ernten, weniger Schädlinge, mehr Qualität, das bedeutet auch mehr Erlös auf dem Markt. Und dann hat diese Art und Weise, eine Farm zu bewirtschaften, auch zur Folge, dass Ressourcen gespart werden und die Bauern und Farmarbeiter gesünder und gebildeter sind– all das hilft der ökonomischen Nachhaltigkeit und zwar über Generationen hinweg.

Aus welchen Ländern stammt der Kaffee, der für Médaille d’Or verarbeitet wird?
Unser Kaffee Médaille d’Or wird zu 100 Prozent aus Arabica-Bohnen hergestellt, die aus Süd- und Mittelamerika kommen, zum Beispiel aus Brasilien und Peru. Durch den Einkauf in verschiedenen Herkunftsländern können wir unseren Konsumenten das ganze Jahr über eine gleichbleibend hohe Qualität bieten.

Wie stellen Sie sicher, dass die drei Säulen der Nachhaltigkeit auch wirklich eingehalten werden – in diesen Ländern dürfte die Kontrolle solcher Massstäbe doch eher schwierig sein?
Erfüllt eine Farm alle erforderlichen Kriterien für eine Rainforest Alliance-Zertifizierung, erhält sie die Erlaubnis, das Label für die Dauer von drei Jahren zu führen. Während diesen drei Jahren finden mindestens einmal jährlich Kontrollen statt. Diese Aufgabe wird von einer unabhängigen Instanz übernommen, der SFC (Sustainable Farm Certification). Wenn ein Betrieb die Standards verletzt, sind Sanktionen vorgesehen. Diese reichen natürlich in schwerwiegenden Fällen bis zum Entzug des Zertifikats. Die Kontrollbehörde SFC hat jahrzehntelange Erfahrung in der Kontrolle von Farmen in den betreffenden Ländern und kennt die Verhältnisse dort bestens.

Wie sieht die Zusammenarbeit mit der Organisation Rainforest Alliance konkret aus?
Kraft Foods kauft die Kaffeebohnen, die von Rainforest Alliance zertifizierten Farmen stammen, an der Börse ein und zahlt pro Pfund gekaufter Rohware einen Aufschlag. Der Rainforest Alliance zahlt Kraft Foods als Importeur eine sogenannte Participation Fee.

Weshalb haben Sie sich ausgerechnet für eine Kooperation mit Rainforest Alliance entschieden? Es hätten sich ja auch andere Fairtrade-Organisationen angeboten?
Selbstverständlich. Es gibt verschiedenste Organisationen, die sich für Umweltschutz, fairen Handel und soziale Gerechtigkeit einsetzen. Und sie alle leisten einen wichtigen Beitrag dazu, dass sich die Verhältnisse in den Ursprungsländern Schritt für Schritt verbessern. An der Rainforest Alliance überzeugt uns seit 2003, dass die Bauern lernen, bodenschonend zu arbeiten, grösstenteils auf Düngemittel und Pestizide zu verzichten, die Artenvielfalt zu schützen und für das Wohlergehen der Arbeiter besorgt zu sein. Um nun aber bis 2015 alle europäischen Kaffeemarken auf nachhaltigen Inhalt umzustellen, werden wir eine grosse Menge an Kaffeebohnen aus nachhaltigem Anbau brauchen. Dafür werden wir mit Organisationen wie Rainforest Alliance, Fair Trade und 4 Association zusammenarbeiten.

Wie sind die ersten Reaktionen der Detailhändler ausgefallen?
Unsere Handelspartner haben die Neupositionierung von Médaille d’Or begrüsst, denn auch sie haben ein grosses Interesse daran, ihren Kunden nachhaltige Lebensmittel anzubieten. Nachhaltigkeit ist nicht nur bei uns, sondern auch bei vielen Detailhändlern Teil der Unternehmensstrategie.

Nun ist Médaille d’Or eine grosse und bekannte Kaffeemarke. Aber Kraft Foods hat auch andere Kaffeemarken im Sortiment, die nicht nur in der Schweiz, sondern auf dem gesamten europäischen Markt eine wesentliche Rolle spielen. Wann stellt Kraft Foods auch hier auf Nachhaltigkeit um?
Dies soll bis 2015 geschehen. Aber es gibt bereits jetzt in Europa andere Beispiele nachhaltiger Kaffeemarken. In Deutschland zum Beispiel arbeitet Kraft Foods sehr erfolgreich mit Mc Donald’s zusammen. In über 750 Mc Cafes und 1300 Restaurants werden jeden Tag zigtausend Mal Kaffee aus nachhaltigem Anbau getrunken. Und in England ist unser Kaffee Kenco aus nachhaltigem Anbau gepaart mit Einsparungen beim Verpackungsmaterial eine weitere Erfolgsgeschichte.

Von welchen Mengen Kaffee sprechen wir hier in etwa?
Momentan sind die Mengen noch gering. Die Branche spricht von ungefähr 10 Prozent der Weltproduktion, die heute nachhaltig angebaut werden. Wenn wir alle europäischen Kaffeemarken bis 2015 auf nachhaltigen Inhalt umstellen, sprechen wir von etwa XY Tonnen Kaffee pro Jahr.

Das klingt beeindruckend. Doch Kraft Foods ist letztlich ein Grosskonzern, ja ein Gigant des Lebensmittelmarktes. Kann man in dieser Grösse überhaupt nachhaltig sein?
Selbstverständlich kann Kraft Foods nicht von heute auf morgen alle Produkte auf 100 Prozent Nachhaltigkeit umstellen. So viel nachhaltig produzierte Rohware steht gar nicht zur Verfügung. Diese Entwicklung braucht Zeit. Doch wir arbeiten kontinuierlich daran, auf allen Ebenen nachhaltiger zu werden. Dies beinhaltet nicht nur die Rohware selbst, sondern die gesamte Wertschöpfungskette.

Ihre nachhaltigen Zielsetzungen in Ehren. Letztlich sprechen wir hier von einem hart umkämpften Geschäft. Besteht nicht die Gefahr, dass Sie die Zielsetzungen in Sachen Nachhaltigkeit revidieren müssen, sobald Sie merken, dass der finanzielle Erfolg zurück geht?
Wir sind davon überzeugt , dass nur Unternehmen, die Schritt für Schritt nachhaltiger werden, in Zukunft Erfolg haben werden. Der Erfolg unseres nachhaltigen Kaffees Kenco in Grossbritannien ist ein gutes Beispiel dafür – seit der Umstellung auf Kaffeebohnen, die zu 100 Prozent von Rainforest-Alliance-zertifizierten Farmen stammen, verzeichnet Kenco ein zweistelliges Wachstum.

Sie glauben also, dass sich das Engagement für Nachhaltigkeit positiv auf den Geschäftserfolg auswirkt.
Ja, die ambitionierten Ziele in den Werken helfen uns zum Beispiel Wasser, Energie und Abfall zu minimieren. Das spart Geld. Und wir wissen auch, dass ein Produkt durch ein Gütesiegel einen Wettbewerbsvorteil erlangen kann.

Wir sprechen vor allem über Kaffee, weil sich hier sehr konkret Veränderungen offenbaren. Doch Kraft Foods will auch darüber hinaus nachhaltiger werden. Was hat das Unternehmen diesbezüglich in den letzten Jahren bereits unternommen?
Nachhaltigkeit spielt bei Kraft Foods schon seit Jahren eine Rolle in der gesamten Wertschöpfungskette. In den vergangenen fünf Jahren haben wir zum Beispiel weltweit die Produktionsabfälle um über 40 Prozent gesenkt. Auch den Wasserverbrauch haben wir um 30 Prozent reduziert. Und die CO2-Emissionen wie auch der Energieverbrauch in den Produktionsanlagen haben um fast 20 Prozent abgenommen. Zudem konnte Kraft Foods in diesem Zeitraum das Verpackungsmaterial um 100‘000 Tonnen reduzieren und die Transportwege um 96 Millionen Kilometer verkürzen.

Das soll erst der Anfang sein. Erzählen Sie uns doch noch etwas über die nachhaltigen Ziele des Konzerns für die nächsten fünf bis zehn Jahre.
Bis 2015 haben wir uns ehrgeizige Ziele gesetzt. Aufbauend auf den erwähnten Erfolgen wollen wir den Energieverbrauch, die CO2-Emissionen, den Wasserverbrauch und die Abfälle in den Produktionsanlagen um weitere 15 Prozent senken. Zudem sollen bis dahin nochmals 50'000 Tonnen Verpackungsmaterial eingespart und die Transportwege um 80 Millionen Kilometer verkürzt werden. Auch bei der Rohware bestehen nebst dem Ziel, alle europäischen Kaffeemarken auf 100 Prozent nachhaltigen Inhalt umzustellen, noch weitere Ziele. Insgesamt soll weltweit 25 Prozent mehr Rohware aus nachhaltigem Anbau eingekauft werden. Das zeigt: Nachhaltige Aktivitäten sind ernst gemeint. Das Unternehmen hat sich auf die «nachhaltige» Reise gemacht. Hier helfen auch Rankings wie der Dow Jones Sustainability Index, in dem wir als einziges US-Lebensmittelunternehmen bereits zum sechsten Mal in Folge gelistet sind.

Emerging Markets: Nachhaltigkeit wird zum Erfolgsfaktor

2011-10-26T22:36:00.001+02:00

Schwellenländer sind der Motor der Weltkonjunktur. Das Potenzial der Emerging Markets ist enorm. Doch viele Anleger zögern, weil sie die ökologische und soziale Nachhaltigkeit in diesen Ländern in Frage stellen. Neue Anlaysen der ZKB zeigen aber positive Entwicklungen.

Interview: Reto Wüthrich
(erschienen in ecoLife 05/2011)

ecoLife: Die wirtschaftliche Bedeutung der Schwellenländer ist in den letzten Jahren stark gestiegen. Sprechen die Aussichten auch im aktuell schwierigen Marktumfeld eher für Schwellenländer als für Industriestaaten?
Simone Schärer*: Schwellenländer werden in ihrer Rolle als Stütze oder Motor der Weltkonjunktur langfristig weiter an Bedeutung gewinnen. Im Vergleich günstigere demografische Voraussetzungen, im Schnitt tiefere Verschuldungsraten und ein tendenziell überdurchschnittliches Wirtschaftswachstum weisen auf attraktive Wachstumsmöglichkeiten hin und sprechen mittel- und langfristig für eine höhere und diversifizierte Gewichtung der Schwellenländer in der Anlagestrategie von globalen Investoren.

Gleichzeitig lassen sich die Folgen von Umweltzerstörung, Wasserknappheit, Luftverschmutzung und rascher Urbanisierung in zahlreichen Schwellenländern nicht leugnen.
Das ist richtig. Diese Herausforderungen im Umwelt- und Sozialbereich haben einen zunehmenden Einfluss auf die dort ansässigen Unternehmen in ihrer operativen Tätigkeit und müssen im Rahmen des Anlageprozesses systematisch berücksichtigt werden. Wir sind überzeugt, dass sich die Berücksichtigung relevanter Nachhaltigkeitskriterien für Anlegerinnen und Anleger auszahlt.

Weshalb?
Nur ein Beispiel: Während der Kohleverbrauch weltweit und besonders in China rapide ansteigt, ist es bemerkenswert, dass China gleichzeitig auch der am schnellsten wachsende und, gemessen an der installierten Gesamtkapazität, seit 2010 der weltweit grösste Windenergiemarkt ist. Im Spannungsfeld zwischen Umweltverantwortung und steigender Ressourcennachfrage können Unternehmen, die in ihren Geschäftsmodellen und Produktionsprozessen auf Ressourceneffizienz und erneuerbare Ressourcen setzen, langfristig von Wettbewerbsvorteilen profitieren. Und damit auch die Investoren. Das Potenzial für erneuerbare Energien ist immens.

Damit haben Sie den Energiemarkt angesprochen. Gibt es andere Bereiche, die sich fürs «Green Business» in Schwellenländern anbieten?
Die gibt es. Um etwa den negativen Auswirkungen des zunehmenden Verkehrs entgegenzuwirken, sind in Schwellenländern Investitionen in Milliardenhöhe für neue Mobilitätskonzepte nötig. Hier geht es etwa um effizientere Motoren, alternative Antriebssysteme wie Hybrid- und Elektrofahrzeuge oder den Ausbau des öffentlichen Verkehrs.. Vor diesem Hintergrund ist das Thema nachhaltige Mobilität in Schwellenländern auf jeden Fall ein interessantes Investitionsgebiet mit viel Entwicklungspotenzial.

Wird Nachhaltigkeit in den Emerging Markets gar zum eigentlichen Erfolgsrezept?
Wie die Vergleiche der ökologischen Fussabdrücke deutlich zeigen, würde ein Kopieren des Lebensstils der bestehenden industrialisierten Volkswirtschaften durch die aufstrebenden Schwellenländer mittel- bis langfristig zu einem Ressourcenkollaps führen. Abhilfe schaffen können nur vermehrt nachhaltige, innovative und insbesondere ressourceneffiziente Wertschöpfungsprozesse. Viele Lösungsansätze zur Entkoppelung des Wirtschaftswachstums vom Ressourchenverbrauch sind schon vorhanden, weitere werden folgen.

Wo lässt sich dies konkret beobachten?
Nehmen wir das Beispiel Wasser: Weil die Süsswasserreserven wegen der anhaltenden Verschmutzung des Wassers – insbesondere im Siedlungs-, Industrie- und Landwirtschaftsbereich – zusehends knapp werden, ist ihre effizientere Nutzung bereits heute lebensnotwendig. Zudem spielt sauberes Wasser bei der Bekämpfung von Krankheiten und Epidemien in Entwicklungs- und Schwellenländern eine äusserst wichtige Rolle. Aus diesen Gründen steigt gerade in diesen Ländern die Nachfrage nach Wasser- und Abwasseraufbereitungstechnologien. Zentral bezüglich Wassereffizienz sind auch Unternehmen, die spezialisiert sind auf Bereiche wie Wasser-/Abwasserleitungen, Sanitärinstallationen oder Wassermessung, aber auch Unternehmen aus Bereichen, die über wassereffiziente Produkte und Prozesse verfügen.

Die Verletzung von Menschenrechten durch Unternehmen bleibt aber weiterhin ein Problem und stellt auch für Investoren ein Reputationsrisiko dar.
Leider ist das so, ja. Auch bei der Armutsbekämpfung besteht grosser Finanzierungsbedarf. Unternehmen mit höheren sozialen Standards und Geschäftsmodellen, die einen gesellschaftlichen Nutzen erbringen, bieten deshalb langfristig orientierten Investoren mehr Sicherheit. Verschiedene Studien weisen darauf hin, dass Unternehmen in Schwellenländern, die sich mit dem Management von Umwelt- und Sozialfragen sowie mit guter Unternehmensführung von der Konkurrenz abheben, einen bedeutenden Mehrwert bieten.

Wie identifiziere ich solche Unternehmen?
Der steigende Bekanntheitsgrad freiwilliger Standards zur Nachhaltigkeitsberichterstattung von Unternehmen oder sogar die gesetzliche Verankerung der Verpflichtung zur Berichterstattung in immer mehr Ländern hat dazu geführt, dass die Berichterstattung von Unternehmen zu Nachhaltigkeitsthemen in den letzten 20 Jahren markant zugenommen hat. Auch Schwellen- und Entwicklungsländer haben vermehrt angefangen , über Umwelt-, soziale und Corporate-Governance-Aspekte zu berichten.

Die ZKB führt Nachhaltigkeitsanalysen durch, um interessierten Anlegerinnen und Anlegern massgeschneiderte Anlage-Lösungen anzubieten. Wie gehen Sie vor?
Unsere Analyse erfolgt mehrstufig und ist äussert komplex und tiefgreifend. In einem ersten Schritt prüfen die sieben Analystinnen und Analysten des Nachhaltigkeitsresearch die ZKB Ausschlusskriterien. Diese haben zum Ziel, Unternehmenstätigkeiten oder -produkte aus Investments auszuschliessen, die wesentlich zu den weltweit grössten Umweltproblemen und sozialen Risiken beitragen (z.B. Förderung fossiler Energieträger, Herstellung von Waffen). Dann folgt je nach Unternehmensgrösse eine ausführliche Überprüfung verschiedener quantitativer und qualitativer Positivkriterien. Die dabei positiv bewerteten Unternehmen bilden das nachhaltige Anlageuniversum.

*Simone Schärer ist Senior Analystin im Bereich Nachhaltigkeitsresearch der Zürcher Kantonalbank.

Clevere Tüten

2011-10-26T22:34:00.003+02:00

Der Muntermacher der Natur ist für einen gewaltigen Müllberg verantwortlich: Die Nachfrage nach Milch steigt. Nicht nur bei uns, sondern ebenso in Asien, Afrika und Lateinamerika. Wie also sieht eine ökologisch sinnvolle Verpackung aus? Tetra Pak hat ein paar Ideen.

Text: Reto Wüthrich
(erschienen in ecoLife 05/2011)

Es gibt bei Tetra Pak einen Milchindex. Damit messen die Chefs nicht den Milchkonsum ihrer Angestellten. Sondern es handelt sich um eine Studie, die eben zum vierten Mal vorgestellt wurde, und für die nächsten zehn Jahre einen Anstieg des weltweiten Konsums von Milch und anderen flüssigen Milchprodukten um rund 30 Prozent prognostiziert. Das ist viel. Ausgelöst wird der Nachfrageboom vor allem durch das wirtschaftliche Wachstum und die steigende Kaufkraft der Mittelschicht in Asien sowie durch die zunehmende Verstädterung in der Region.

350 Milliarden Liter
Im Milchindex zeigt der weltweit führende Anbieter von Verarbeitungs- und Verpackungssystemen für Lebensmittel Fakten, Zahlen und Trends zur globalen Milchindustrie auf. Zum Beispiel dies: Der Bedarf an flüssigen Milchprodukten wird bis 2020 weltweit in fast allen Regionen steigen. Einzige Ausnahme bildet Westeuropa, das bereits den höchsten Pro-Kopf-Verbrauch an Milch verzeichnet. Die stark wachsende Nachfrage in Asien spiegelt die zunehmende Verlagerung der Wirtschaftskraft von West nach Ost wider: Die aufsteigende Mittelschicht wird die Nachfrage nach gesunden und verpackten Produkten in Supermärkten und kleinen Geschäften von Schanghai bis Mumbai ankurbeln.
Der Studie zufolge wird erwartet, dass die globale Nachfrage nach Milch und anderen flüssigen Milchprodukten – einschliesslich aromatisierter Milch, Trinkjoghurt, angereicherten Milchgetränken und Kleinkindmilch – bis zum Jahr 2020 auf rund 350 Milliarden Liter wachsen wird. Im Jahr 2010 waren es 270 Milliarden Liter.

Kehrseite der Medaille
«Eine grosse, neu entstehende Mittelschicht, die Urbanisierung sowie die Verbreitung moderner Einkaufsgewohnheiten durch aktive, gesundheitsbewusste und gut informierte Konsumentinnen und Konsumenten führen zu einem Anstieg der Nachfrage nach verpackter Milch in den sich entwickelnden Ländern», sagt Dennis Jönsson, Präsident und CEO von Tetra Pak. «Das wirtschaftliche Wachstum in Schwellenmärkten hat Millionen Menschen aus der Armut geholt. Sie haben mehr Geld, eine bessere Ausbildung und höhere Ansprüche», so Jönsson weiter. «Das bedeutet für die Milchproduzenten sowohl eine Herausforderung als auch die Chance, den wachsenden Durst der Welt nach Milch zu stillen.»
Das ist auch schön für Tetra Pak, dessen Verpackungen täglich Hunderte von Millionen Menschen in weltweit über 170 Ländern in Händen halten. Mit fast 22'000 Mitarbeitenden ist das Unternehmen in über 85 Ländern tätig. Kehrseite der Medaille: Mit dem steigenden Konsum wachsen auch die Müllberge und der CO2-Ausstoss. Die grossen Marken und Händler in aller Welt verstärken deshalb ihr Engagement, um Abfälle und CO2-Emissionen zu reduzieren. Dieser Trend wird sich laut dem Milchindex fortsetzen. Zum Beispiel versprach die amerikanische Milchindustrie unlängst, ihre CO2-Bilanz bis zum Jahr 2020 um 25 Prozent zu verbessern. Tetra Pak kündigte vor kurzem an, seinen CO2-Ausstoss bis Ende 2020 auf das Niveau von 2010 verringern zu wollen. Relativ gesehen entspricht dies einer Reduzierung des äquivalenten CO2-Ausstosses um 40 Prozent.

Grüne Innovation
Das geht nicht mir nichts dir nichts. Sondern setzt Innovationen voraus. Tetra Pak gilt in der Branche als Antreiber für neue Entwicklungen. So wurde jüngst ein Produkt mit dem Namen Evero Aseptic lanciert: der erste aseptische Getränkekarton für Milch in Flaschenform. Die neue Verpackung für haltbare Milchprodukte kombiniert die einfache Handhabung einer Flasche mit den ökologischen und ökonomischen Vorteilen des Kartons. «Es handelt sich um ein völlig neues Verpackungskonzept mit klaren Vorteilen für die Hersteller, den Handel sowie die Konsumenten», wirbt Charles Brand, Vice President Marketing und Product Management bei Tetra Pak.
Die Produktneuheit wurde ursprünglich für UHT-Milch entwickelt, einschliesslich nicht sauerstoffempfindlicher Milch, die mit Kalzium, Proteinen, Fasern (Inulin), Vitamin A und D und Mineralstoffen angereichert ist. In Kürze wird sie auch für Rahm und eine breite Palette an weiteren Getränken angeboten. Dazu zählen Milchmischgetränke sowie sauerstoffempfindliche, mit Omega 3, Eisen, Zink und Vitamin C angereicherte Milch.

Tüten mit FSC
Erste Molkereien etwa in Spanien oder Deutschland haben ihre Betriebe für die neue Verpackung umgerüstet. Dabei kommt ihnen zu Gute, dass die Betriebskosten 25 Prozent niedriger und der Stromverbrauch 50 Prozent unter jenem dem anderen aseptischen Flaschenabfüllanlagen liegt. Das ist auch für die Umwelt relevant. Zudem gilt Karton aus nachwachsenden Rohstoffen und mit FSC-Zertifizierung als umweltfreundlich. Und nur solcher wird bei Tetra Pak verwendet.

Der Dirigent im Rebberg

2011-10-26T22:33:00.001+02:00

Der eine Grossvater war Weinbauer. Der andere klassischer Sänger. So wächst Christoph Rehli auf: zwischen Winzerhandwerk und Leidenschaft für Musik. Sein ganzes Leben bewegt er sich zwischen zwei Welten. Auch heute noch. Rehli ist Dirigent und gleichzeitig Bio-Weinbauer.

Text: Reto Wüthrich
(erschienen in ecoLife 05/2011)

Ganz still ist es in der alten Villa. Durch die Fenster fallen Sonnenstrahlen in die dunklen Räume. Es ist das Institut für Klassik, Dirigieren und Kirchenmusik, das zur Hochschule Luzern gehört. Das Haus liegt an traumhafter Lage auf Dreilinden, hoch über der Stadt mit Blick auf den Vierwaldstädtersee und die Berge. Die Tür schwingt auf. Die Holzdielen knarren. Christoph Rehli ist da. Ein schlanker Mann mit grauen Locken, die ihm in den Nacken fallen. Wir setzen uns neben einen Selecta-Automaten, der hier hin passt wie eine Cola-Dose ins Gourmetrestaurant. Und dann erzählt Rehli seine Geschichte.

Zwei Welten
Es ist eine, die immer wieder in vermeintlich unterschiedlichen Welten spielt. Bis heute, da er gleichzeitig Dirigent und Weinbauer ist. Schon die Kindheit führte ihm vor Augen, wie verschieden die Welt sein kann. Daheim in Lindtal, der südlichsten Gemeinde im Kanton Glarus, sah er gewaltige Berge, rohe Natur und bäuerlicher Alltag auf der einen Seite. Ein zunehmend durch die Industrialisierung geprägter Kanton auf der anderen. Auf der Strasse traf er knorrige Einheimische, aber auch Italiener und Türken, die in den Fabriken arbeiteten. Wilde Winter trieben ihn raus zu Schneeballschlachten. Und wenn er heimkehrte, war das Haus erfüllt von klassischer Musik. Der eine Grossvater arbeitete als Weinbauer. Der andere als klassischer Sänger. Zwei Welten.
Nachdem er die Matur im Sack hatte, liess er Glarus hinter sich. Für immer. «Ich wusste schon immer, dass ich Dirigent werden will», erzählt Christoph Rehli. Also ging er nach Zürich, um an der Musikhochschule zu studieren. Er promovierte in den Hauptfächern Dirigieren, Klavier, Orgel und Theorie. Sein Wissen vertiefte er später in Amerika oder der Tschechischen Republik, er nahm Privatstunden in Paris, besuchte Meisterkurse in halb Europa, stellte da und dort Orchester zusammen, um als Dirigent Praxis zu sammeln. Viel Zeit verbrachte er in Osteuropa, das ihn künstlerisch faszinierte. Seine Leidenschaft für die Musik verband er mit sozialem Engagement. Rehli dirigierte die Orchester nicht nur, er half ihnen auch Tourneen zu organisieren und CD-Aufnahmen zu machen, um Devisen zu beschaffen. Er erinnert sich an kalte Proberäume. Aber auch an warme Herzen.

Im verlorenen Land
Bald ist Glarus weit, weit weg. Die Kontakte verflüchtigten sich. Rehlis Eltern zogen weg. Auch sie liessene sich davon inspirieren, dass die Welt zwei Gesichter hat. Als die Roten Brigaden, eine kommunistische Untergrundorganisation, in den 70er-Jahren Italien in Angst und Trauer versetzte und niemand, wirklich niemand einen Gedanken daran verschwendete, in der Toskana Ferien zu machen, taten Rehlis Eltern genau dies. Mehr noch: Sie kauften unter verständnislosem Kopfschütteln ihrer Bekannten in der Nähe von San Gimignano ein verlottertes Bauerngut, das davor mehr als ein Jahrzehnt leer stand.
Der Teenager Christoph, eben 14 Jahre alt geworden, verstand es zuerst auch nicht. Aber als er zum ersten Mal dort war, verschlug es ihm den Atem. Er sei sofort in die Landschaft, die Sprache, die Kultur vernarrt gewesen. Und erst recht in die Küche. «Ich war mir Kaffee komplett und Milchreis gewohnt», so Rehli vielsagend.

Der gute Freund
Zum Gehöft gehören ein Rebberg und 150 Olivenbäume. Als kurze Zeit später ein junger Bauer in die Nachbarschaft zog, baten ihn Rehlis, sich darum zu kümmern. Marco und seine Frau Enza sagten zu. Es entstand eine tiefe Freundschaft, die immer noch anhält. Und der letztendlich zu verdanken ist, dass Vedi Torre – so heisst das Bauerngut – heute einen sagenhaften Wein und bestes Olivenöl produziert.
Immer wieder verbrachte Christoph Rehli seine Freizeit in der Toskana. Ende 1999 ging das Landhaus in seine Hände über. Er renovierte es sanft, wahrte dabei den ursprünglichen Charakter und bot es kurze Zeit später erstmals zur Miete an. Die Gäste waren begeistert. Viele kommen immer wieder und bleiben wochenlang. Mit dem Rebberg indes verfuhr er radikaler. Er liess ihn abreissen. Doch nur, um einen professionellen Neuanfang zu wagen. Rehli bat einen Agro-Önologen aus Siena, sich den Boden, die Lage, die Hangneigung anzusehen, um ihn zu beraten. Der Experte war etwas verwundert, dass Rehli in einer Gegend, die vor allem für Weisswein bekannt ist, einen Roten produzieren wollte. Doch Verwunderung wich bald Bewunderung.

Ehrliche Arbeit
Im Jahr 2005 wurden die ersten Reben gesetzt, 2008 folgte die erste inoffizielle, ein Jahr später die erste offizielle Ernte. Diesen Herbst kommt der erste Jahrgang auf den Markt. Ein ehrlicher Wein, dicht, von hoher Qualität, rühmen selbst so bekannte Sommerliers wie Paolo Basso und Jérôme Aké Béda. Vor allem aber ist es ein Bio-Wein. «Der Boden ist so gut, die Umgebung unglaublich, die Weintradition gross», sagt Rehli. Alles andere als eine ökologisch nachhaltige Weinproduktion, naturschonend und unverfälscht, kam für ihn gar nie in Frage. Dafür nimmt er in Kauf, dass die Umstände nie mehr als 6000 Flaschen Wein pro Jahrgang zulassen werden. Dass die Arbeit mühselig ist, weil alles von Hand gemacht wird. Dass jede unschöne Traube einzeln herausgeschnitten oder nach der Ernte aussortiert werden muss, weil nur die besten Früchte einen Wein hervorbringen, wie ihn sich Rehli vorstellt.
Dies ist die Schnittstelle, wo Rehlis unterschiedliche Welten ineinander greifen: der Dirigient und der Weinbauer. Bei einem Sinfonieorchester geht er mit Klangvorstellungen an ein Werk, füllt diese mit Musik, mit Charakter, mit Farbe, wie Christoph Rehli es beschreibt. In einer ganz besonderen zeitlichen Abfolge entstehe etwas, das er da und dort beeinflussen könne, aber nicht restlos. Vieles geschehe aus der Natur der Sache heraus. Und wie es dann wirklich klinge, das vollendete Werk, zeige erst das Konzert. Es sei also wie beim Wein: «Bis der Schluck im Glas ist, weiss man nicht so genau, was herauskommt», sagt Rehli.

***

Besuch auf Vedi Torre

Die sanfte Hügellandschaft zieht einen sofort in seinen Bann. Das Auge streift in die Weite und erkennt die Türme von San Gimignano. Dazwischen Rebberge, Olivenhaine, stattliche Landhäuser und Zypressen-Alleen. Nach Florenz sind es vierzig Kilometer, nach Siena oder Volterra je etwa dreissig. Wir befinden uns im Weiler Casaglia mit dem ehemaligen franziskanischen Kloster aus dem 11. Jahrhundert. Anfangs der 70er-Jahre erstanden die Eltern von Christoph Rehli hier das Landgut Vedi Torre. Seit etwas mehr als zehn Jahren führt es ihr Sohn. Er renovierte die Stallungen und das Wohnhaus ohne den ursprünglichen Charme anzutasten. Terracottaböden, die alte Raumeinteilung, dunkle massive Holzbalken an der Decke – alles ist noch da. Auch den Rebberg gab es schon früher. Rehli liess ihn abtragen und neu aufschichten. Der Hang neigt nach Südwesten. Tuff, Lehm und Sand wechseln sich in Schichten ab. Mit den 1,25 Hektaren und gut 5000 Rebstöcken dürfte Vedi Torre das kleinste Weingut der Toskana sein. Aber vielleicht eines der besten. Achtzig Prozent der Trauben sind Sangiovese, zwanzig Prozent Canaiolo Rosso, beides autochthone, typische Sorten der Toskana. Sie ergeben einen ausgewogenen, fruchtigen und gradlinigen Wein. Der etwas leichtere Sonora 2009 eignet sich zu Antipasti genauso gut wie zu Pasta. Der Eco Barrique 2009 lagerte zwölf Monate in Eichenfässern und ist die Perle des Weingutes. Ein runder voller Wein mit kräftiger Farbe und einem Charakter, dem man die Erde und Sonne der Toskana förmlich ansieht.

«Die Positionierung ist etwas Langfristiges»

2011-10-25T13:40:00.000+02:00

Als Verwaltungsrätin hat Arianne Moser die Positionierung von Schild, Bernina und Dropa massgeblich mitgeprägt. Und dies mit viel Erfolg. Worauf kommt es an?

Interview: Reto Wüthrich
(erschienen in HANDEL HEUTE 05/2011)

HANDEL HEUTE: Wann hat Sie letztmals ein Einkaufserlebnis positiv überrascht?
Arianne Moser: Besonders gerne erinnere ich mich an ein Einkaufserlebnis vergangenen Herbst in einem gehobenen Modefachgeschäft. Ich war auf der Suche nach einem pfiffigen Blazer. Bei der Umkleidekabine angelangt, begutachtete ich mich im Spiegel, als mich eine Verkäuferin nach meinen Vorstellungen fragte und mich genau betrachtete. Mit der Bemerkung «Ich habe etwas Passenderes für Sie» machte sie sich davon, um umgehend mit einem Blazer zurückzukehren, der in der Tat genau meinen Vorstellungen entsprach. Eine Stunde später verliess ich, neu eingekleidet, dieses Geschäft, um in einem empfohlenen Schuhladen noch die passenden Stiefel zu kaufen. Und ich habe heute noch Freude an diesem Kauf.

Was hat dieses positive Erlebnis ausgemacht?
Das Besondere war, dass diese Verkäuferin ein ausgezeichnetes Gespür hatte und mich als Person sehr individuell meinem Stil und Typ entsprechend beraten hat. Es klingt so banal, aber ich hatte das vorher noch nie so professionell erlebt.

Beim KMU-Detailhandelsforum werden Sie ein Referat mit dem Titel «Die Bedeutung der Positionierung» halten. Es wird darum gehen, wie sich ein Unternehmen am Markt ein eigenes Gesicht geben kann. Das Personal kann viel dazu beitragen, wie Sie eben aufgezeigt haben. Doch Bernina ist ein weltweit tätiges Unternehmen. Was ist hier das Geheimnis des Erfolgs?
Die Marke Bernina steht seit rund 80 Jahren für die weltweit besten Näh- und Stickmaschinen im Haushalt. Das Geheimnis des Erfolgs liegt in der Kompromisslosigkeit, mit der dieses Ziel verfolgt wird, was auch immer wieder erhebliche Investitionen in die Weiterentwicklung beinhaltet. Die Bernina 830 gilt als weltweit innovativstes Näh- und Sticksystem für Heimnäherinnen. Insgesamt wurden für diese Maschine 15 Patente eingereicht.

Welche Kundenbedürfnisse in bezug auf die Positionierung stellen Sie in der Schweiz fest?
Der traditionelle Käufer in der Schweiz sucht Stabilität und Sicherheit. Die findet er in Marken, denen er vertraut. Dafür sind die Schweizer auch bereit etwas mehr zu bezahlen. Dagegen war die «Geiz ist geil»-Haltung nach meinem Empfinden hier weniger ausgeprägt als in Deutschland.

In welcher Form hat sich das Modehaus Schild auf diese Bedürfnisse eingestellt?
Schild hat das Angebot an internationalen Marken und Marken mit Exklusivitätscharakter verstärkt und ist so zum führenden Modehaus der gehobenen Mitte geworden. Bereits sind drei Standorte nach dem einer urbanen Modemeile nachempfundenen Konzept umgebaut. Schild arbeitet konsequent an seiner Positionierung als Service-Leader. Die moderne Unternehmensmarke wird verstärkt kommuniziert. Dank der erfolgreichen Neupositionierung hat das Traditionshaus in den letzten Jahren den Umsatz und seinen Marktanteil kontinuierlich gesteigert.

Die Positionierung des Unternehmens oder der Marke bestimmt auch die Gestaltung der Shops. Worauf gilt es zu achten?
Ein Ladendesign sollte mit der Positionierung und der Corporate Identity übereinstimmen, die Wertigkeit eines Ladenlokals dem Pricing entsprechen und die Emotionalität auf die Zielkunden ausgerichtet sein. Veranschaulichen lässt sich dies beispielsweise, wenn man sich die Eigenheiten von Interdiscount, Mobilezone, Swisscom Shop und Apple Store vor Augen führt. Alle vier bieten elektronische Kommunikationsmedien an. Der Unterschied liegt neben dem Pricing in der Wertigkeit des Auftritts, der Art die Kunden anzusprechen und der Emotionalität.

Richtet sich Dropa nach solchen Kriterien?
Dropa steht für hohe Beratungs- und Sortimentskompetenz in den Bereichen Gesundheit und Schönheit, wobei im Bereich der Gesundheit nebst den klassischen Heilmitteln der Schulmedizin auch ein starker Fokus auf Naturheilmittel und Ganzheitlichkeit gelegt wird. Diese Kompetenz und insbesondere auch der Fokus auf Naturheilmittel will Dropa in ihren Geschäften sichtbar und erlebbar machen. Dafür wird sehr viel in die Ausbildung der Mitarbeitenden investiert.

Eine klare Positionierung ist ein Erfolgsfaktor. Ein zu starres Festhalten an einer Positionierung kann aber auch zu fehlender Dynamik führen.
Grundsätzlich ist eine Positionierung etwas langfristiges. Falls Sie nicht gerade in einem neu entstehenden Marktsegment tätig sind, braucht es in der Regel viele Jahre, bis die Zielkunden eine veränderte oder neue Positionierung wahrnehmen und das Image entsprechend geprägt wird. Denn wie soll eine Positionierung wahrgenommen werden, wenn sie immer wieder ändert? Daher empfehle ich, eine Positionierung beizubehalten, solange sie zukunftsträchtig erscheint und einer Firma oder Marke eine gesunde Existenz und Entwicklung ermöglicht. Ob dem so ist, sollte hingegen jährlich überprüft werden.

Wie kann man verhindern, dass man eine vorgenommene Positionierung nicht allzu früh schon wieder über den Haufen werfen muss?
Aus meiner Sicht sind eine gründliche Analyse des Wettbewerbsumfelds, inklusive technischer, regulatorischer und gesellschaftlicher Entwicklungen, sowie eine realistische Einschätzung der eigenen Kompetenzen und personellen und finanziellen Ressourcen Grundvoraussetzungen. Dann ist abzuklären, ob die angestrebte Positionierung Kundenrelevanz besitzt und ein rentables Businessmodell ermöglicht. Schlussendlich gilt es darauf zu achten, dass die Positionierung konsequent umgesetzt wird und alle unternehmerischen Massnahmen einen Beitrag zu ihrer Erreichung leisten.

((Fussnote))
Arianne Moser-Schäfer, 46, war bis im Mai Verwaltungsrätin der Schild-Gruppe. Sie ist VR-Mitglied des Haushaltgeräteherstellers Bernina und der Drogeriekette Dropa. Nach ihrem Betriebswirtschaftsstudium arbeitete Moser für den Unilever-Konzern in der Schweiz und in Polen sowie für Lindt & Sprüngli als Product-Group-Managerin. Ab 1996 begleitete sie, als selbständige Marketingberaterin, renommierte Firmen in Positionierungsfragen, ehe sie eine zweijährige Mutterschaftspause einlegte. Moser ist verheiratet und hat drei schulpflichtige Kinder.

Urban Farmers: Forelle vom Dach

2011-10-20T13:41:00.000+02:00

Ein junges Schweizer Unternehmen will im gleichen Wasserbad Forellen züchten und Tomaten ziehen. Und zwar in einem Gewächshaus, das auf dem Flachdach mitten in der Stadt steht. Klingt total gaga. Die Urban Farmers meinen es aber ernst. Und sind auch für den Detailhandel spannend.

Text: Reto Wüthrich

«Guten Tag, mein Name ist Roman Gaus. Ich komme von den Urban Farmers. Wir würden gerne auf dem Flachdach Ihres Industriegebäudes Forellen und Gemüse züchten.» So oder ähnlich könnte sich der Jungunternehmer vorstellen, wenn er in Schweizer Städten nach geeigneten Orten für sein Projekt sucht. Denn im Kern geht es beim Start-up-Unternehmen Urban Farmers aus Zürich genau darum: auf 500 bis 1500 Quadratmetern grossen Flachdächern, Industriebrachen oder ungenutzten Zwischenräumen ganzjährig Gewächshäuser zu betreiben, um dort Fische zu züchten sowie Obst, Gemüse oder Salat anzupflanzen.
Natürlich klingt das beim ersten Hinhören utopisch und verrückt. Doch die Urban Farmers sind absolut ernst zu nehmen. Gaus ist Ökonom und war Manager in leitenden Positionen verschiedener Industrieunternehmen. Zu den Mitgründern und zum Kernteam gehören ein Wissenschaftler, ein Ingenieur, ein Architekt und ganz grundsätzlich junge Menschen mit beeindruckenden Abschlüssen und Titeln. Und einer gemeinsamen Vision: Mit Urban Farmers wollen sie zu einer nachhaltigen Stadtentwicklung beitragen, indem sie «unter ökologisch nachhaltigem Ressourceneinsatz lokale Lebensmittel in der Stadt für die Stadtbevölkerung produzieren». So steht es auf der Website. Doch wie sieht die Realität aus?

Treffen mit Roman Gaus in einem der bekannten Viadukt-Bogen im Zürcher Kreis 5. Im so genannten Hub Zürich steht sein Bürotisch. Hier arbeiten unterschiedliche Leute, die zukunftsweisende Projekte anpacken. Sie tun Dinge, die teilsweise völlig gaga klingen. Aber die vielleicht morgen die Welt verändern. Urban Farmers passt hier her. Beim Gespräch bestätigt Gaus die Sache mit den Gewächshäusern in der Stadt: Jawohl, wir wollen städtische Farmen betreiben, wo im Winter zum Beispiel Forellen und Nüsslisalat heranwachsen, im Sommer Zander, Kräuter, Peperoni, Gurken, Erdbeeren, Bananen oder Melonen.
Hinter dieser Idee steckt eine ebenso komplexe wie clevere Wissenschaft, die an der Zürcher Hochschue für Angewandte Wissenschaft seit 1999 intensiv erforscht wurde: Aquaponic basiert auf den beiden Anbaumethoden «Aquakultur» (Aufzucht von Fischen oder Pflanzen im Wasser) und «Hydroponic» (Aufzucht von Pflanzen im Wasser statt traditionell im Boden) und nutzt dabei die Symbiose der Natur, indem die Nährstoffe aus der Fischfarm als natürliche Düngemittel für die Aufzucht von Pflanzen verwendet werden.

Wie das technisch genau funktioniert, ist im Internet bestens dokumentiert. Verblüffend und gewichtig sind jedenfalls die Vorteile dieses Systems: Gegenüber konventionellen Pflanzenkulturen im Boden verringert sich bei Aquaponic der Wasserbedarf um mindestens 80 bis 90 Prozent, da das Wasser im Kreislauf zirkuliert und nicht im Boden versickert. Gleichzeitig entstehen durch und durch biologische Produkte, denn der Einsatz von Pestiziden, Fungiziden oder Antibiotika würde den Kreislauf ad absurdum führen. Der Einsatz von Pflanzenschutzmitteln ist zum Beispiel absolut ausgeschlossen, da diese Stoffe sonst in die Fischzucht gelangen und die Fische schädigen würden.
Angesichts dieser Technologie wird schnell einmal klar: Urban Farmers bietet keine lustigen Tools für den eigenen Balkon. Viel mehr ist jedes einzelne Gewächshaus ein professionelles Kleinunternehmen, das von einem ausgebildeten Profi geleitet wird. «Wir wollen Urban Farmers jetzt mal etablieren und dann in einem Franchising-Konzept vervielfältigen», sagt Roman Gaus. Sein Unternehmen soll künftig die Planung, Umsetzung und Inbetriebnahme einer Anlage managen. «Sobald die Produktion jedoch läuft, ziehen wir uns zurück und stellen mit technischem Support die Qualität und Wartung der Urban Farm sicher.»

Okay, das System haben wir also verstanden. Wer aber wird die Zanderfilets und Salate aus diesem futuristisch anmutenden Stadtbauernhof letzten Endes essen? Simpel ausgedrückt: Jede Urban Farm ist eine Genossenschaft, und wer sich finanziell beteiligt, kriegt den gesunden Food auf den Teller. Eine Urban Farm von 500 Quadratmetern Fläche wirft jährlich rund 3 Tonnen Fisch und 15 Tonnen Gemüse ab. «Damit können wir 200 Menschen ein ganzes Jahr lang ernähren», rechnet Gaus vor. Dank dieser Grössenordnung sind Urban Farms auch für den Detailhandel spannend. Die Ernte vom Dach kann unten im Laden gleich verkauft werden. Oder so ähnlich.
Zudem kann die Urban Farm eines Detailhändlers auch hohen Spass- und Erlebnisfaktor bieten und damit ein auffälliges Marketingtool sein: Eine solche Anlage dient zwar der Ernährung, soll aber immer auch ein Treffpunkt sein, der die Faszination eines urbanen Gewächshauses auf dem Flachdach in Form von Events, Gastronomie oder Exkursionen für alle erlebbar macht. «Die Leute verspüren heute eine grosse Sehnsucht nach der Natur. Sie wollen wieder wissen, woher die Lebensmittel stammen, die sie essen», so Gaus. Die urbane Farm füllt diese Lücke. 2012 soll die erste in Basel starten.

www.urbanfarmers.ch
www.aquaponic.ch
www.hubzurich.ch

Calida-Chef: «Optimierungs- bedarf am POS»

2011-06-15T13:43:00.003+02:00

Die Calida-Gruppe hat letztes Jahr ihr bestes Ergebnis seit dem Börsengang im Jahr 1987 eingefahren. Der Gewinn stieg um über 17 Prozent. Das lag an der Luxusmarke Aubade – aber auch daran, dass Calida wieder aufblüht. HANDEL HEUTE wollte von Andreas Lindemann, General Manager von Calida, wissen, weshalb die Marke just zum 70. Geburtstag zum Börsenliebling geworden ist.

Interview: Reto Wüthrich
(erschienen in HANDEL HEUTE 03/2011

HANDEL HEUTE: Gestatten Sie mir in diesem Ausnahmefall eine etwas indiskrete Einstiegsfrage – tragen Sie gerade Calida?
Andreas Lindemann: Natürlich trage ich Calida, was für eine Frage! Heute trage ich Produkte der Serie «Evolution», ein New Boxer sowie ein Athletic Shirt aus feinster Baumwolle. Ich werde von unseren Produkt-Managern auch oft mit Trageproben eingedeckt, so bin ich im wahrsten Sinne hautnah an den Entwicklungen mit dabei.

Welche Produkte von Calida haben Sie zuletzt selber gekauft?
Zuletzt habe ich mir den Jubiläums-Slip gekauft. Dieser wurde speziell für unser 70-Jahr-Jubiläum in limitierter Auflage entwickelt. Als Design-Vorlage diente der breite Slip aus den 70er-Jahren, welcher heute als Kult-Objekt gefeiert wird und im Design Museum in London zu sehen ist.

Ihre Produkte gibts aber nicht in erster Linie im Museum, sondern frisch im Laden. Verraten Sie uns doch bitte, wie aus Ihrer Sicht die ideale Beziehung zum Schweizer Detailhandel aussieht.
Calida ist mit dem Detailhandel gewachsen und gross geworden. Aus dieser langjährigen Zusammenarbeit sind gute Beziehungen entstanden, die wir intensiv pflegen. Dies machen wir durch fachliche Unterstützung am POS, aber auch mit Marketing-Konzepten und Merchandise Support. Zudem ist Calida bekannt für die guten Service-Leistungen gegenüber dem Handel. Calida führte schon in den 50er-Jahren den 24-Stunden-Service ein und übernahm damit die Lagerhaltung für den Handel. Grundsätzlich geht es um das Marken-Image, welches wir auch über den Fachhandel kommunizieren möchten.

Wie nahe sind Sie heute der idealen Beziehung zum Schweizer Detailhandel?
Durch die langjährigen Beziehungen sind wir dem Ideal sehr nahe. Natürlich erfolgt eine Optimierung stetig und in kleinen Schritten. Den grössten Optimierungsbedarf jedoch sehe ich am POS. Ist ein Händler bereit sich auf ein paar wenige Marken zu fokussieren, dann verbessert sich sein Umsatz, und das Marken-Image wird positiv unterstützt. Denn unsere Erfahrung zeigt klar, dass die Markendarstellung in einem Multi-Label-Store in direktem Zusammenhang mit dem Umsatz steht. Oder anders gesagt: je fokussierter die Aussage am POS, je besser der Umsatz für den Handel und das Image für die Marke. Mit unserem fachlichen Know-how können wir Unterstützung bieten und somit auch Entlastung für den Handel. Wir möchten bei unseren Partnern nicht eine Marke von vielen sein, wir möchten «die» Marke sein.

Wie hat sich das Verkaufsnetz der Calida-Läden in den letzten Jahren verändert?
Unser Vertriebsnetz ist in den letzten Jahren insbesondere über die eigenen Flächen gewachsen, das heisst durch die Eröffnung von eigenen Calida Stores. 2003 wurde der erste eigene Calida Store eröffnet, heute sind wir weltweit bei rund 110. Der historisch starke Detailhandel schrumpfte Jahr für Jahr. Vor acht Jahren reagierten wir mit exklusiven Markenflächen auf diesen Schrumpfungsprozess. Wir wurden durch den Umsatzverlust zum Umdenken gezwungen und mussten neue Vertriebskanäle eröffnen.

Wie viele Läden betreibt Calida selbst?
Wir betreiben 71 eigene Calida Stores, wovon 34 in der Schweiz, 35 in Deutschland und je einen in Luxemburg und Frankreich. Zusätzlich werden 40 Calida Stores durch Franchise-Nehmer geführt – 23 in der Schweiz, 15 in Deutschland und je einer in Frankreich und Italien. Darüber hinaus wird die Marke über unsere zahlreichen Kunden an über 3000 POS präsentiert.

Was sagen Sie zu diesem Urteil: Calida kommt in der Werbung chic und modern daher, doch die Läden sind nach wie vor verstaubt.
An denjenigen POS, wo wir unseren Markenauftritt selber definieren und bestimmen können, werden wir modern wahrgenommen. Deshalb stimme ich dieser Aussage so generell nicht zu. Auf der anderen Seite bestehen noch einige POS, bei welchen wir keinen direkten Einfluss auf die Warenpräsentation und Auswahl haben. Dies insbesondere im klassischen Fachhandel. Einige machen das sehr gut, andere wiederum repräsentieren ein weniger aktuelles Bild unserer Marke.

Ganz konkret: Wo steht der Umbau bzw. die Modernisierung der Calida-Verkaufsstellen?
Wir arbeiten stetig an Verbesserungen und suchen insbesondere diesbezüglich eine engere Kooperation mit dem Fachhandel und unseren Key Accounts.

Die Modernisierung des POS ist Bestandteil weiterer Massnahmen, die Calida zur Jahrtausendwende treffen musste, weil das Unternehmen mit Problemen zu kämpfen hatte. Der Umsatz sackte ein, der Gewinn blieb aus. Was ging damals schief?
Verschiedene Faktoren spielten damals eine wesentliche Rolle. Nach den äusserst umsatzstarken 90er-Jahren konnte das rasante Wachstum darauf strukturell nur ungenügend verarbeitet werden. Zusätzlich kam die Verschlechterung der allgemeinen Wirtschaftslage dazu, was zu gravierenden Umsatz- und Ertragseinbussen führte. Historisch bestanden auch hohe Fixkosten, die in dieser Konstellation unweigerlich zu Verlusten führten.

Welches waren die wichtigsten Massnahmen, um den Turnaround zu schaffen?
Wir haben damals ein flexibles Geschäftsmodell eingeführt, welches wir sehr marktorientiert ausrichteten und die ganze Produktion flexibilisierten. Zudem wurden die Prozesse optimiert, die Kollektion modernisiert und auf die Bedürfnisse des Marktes ausgerichtet. Auch unsere Kommunikation hat sich mit starken Kampagnen in den letzten Jahren einen Namen gemacht und die Markenentwicklung unterstützt.

Heute gilt Calida wieder als starke Marke, ist gesund und gar ein Börsenliebling. Ist der Turnaround geschafft?
Den Turnaround hat Calida bereits 2003 geschafft. Mit der Akquisition von Aubade hat sich das Ein-Marken-Unternehmen Calida zu einer internationalen Gruppe entwickelt. Die Rekordergebnisse vom vergangenen Jahr sprechen für sich und erstmals haben auch beide Marken positiv und in gleichem Masse zum Ergebnis beigetragen. Unsere Optimierungen sind immer mittel- bis langfristig ausgerichtet.

Calida feiert in diesem Jahr sein 70-jähriges Bestehen. Im Vergleich zu anderen Unternehmen ist dies kein besonders hohes Alter – und doch ist die Marke wohl bei fast 100 Prozent aller Schweizerinnen und Schweizern ein Begriff. Wie hat Calida das geschafft?
Das ist so, gemäss einer Marktforschung kennen 99 Prozent aller Schweizer Calida. Sicherlich hat die konsequente Ausrichtung auf Qualität und Innovation dazu beigetragen, aber auch die vielen prägnanten Werbekampagnen der Vergangenheit haben immer wieder zum Schmunzeln angeregt. So ist Calida heute als sympathische Marke mit einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis in den Köpfen hängen geblieben. Dabei ist es wichtig den Markenwerten immer treu zu bleiben.

Woran denken Schweizerinnen und Schweizer, wenn sie den Namen Calida hören?
Da hören wir immer wieder die gleichen Schlagwörter wie Qualität, Wohlfühlen, Natürlichkeit oder die bekannten Geschichten wie: «Ein Pyjama gab es immer zu Weihnachten». Heute dürfen wir auch oft zu Ohren bekommen, dass sich Calida sehr positiv entwickelt hat und die Marke als modern wahrgenommen wird.

Entspricht dies der Wahrnehmung, die auch Ihnen vorschwebt?
Klar, wir wollen Schweizer Qualitätsprodukte vertreiben, welche Komfort bieten und modisch aktuell sind. Wir sind mit der Modernisierung der Marke auf dem richtigen Weg, davon bin ich überzeugt. Aber wir haben noch viel Potenzial für die Zukunft. Die Positionierung im oberen Mittel-Segment sehen wir auch als adäquat für die Marke.

Eine hohe Bekanntheit hat oft auch mit Beständigkeit über lange Zeit hinweg zu tun. Gibt es Tugenden, die sich bei Calida über die 70 Jahre nie verändert haben?
Den Markenwerten Qualität, Komfort, Natürlichkeit sind wir in den 70 Jahren immer treu geblieben. Diese Werte und die Beständigkeit sehe ich als Stärke der Marke. Der Unterschied zu früher liegt in der Emotion – früher war reine Funktion gefragt. Heute müssen die Emotionen sprechen und überzeugen.

An der Börse interessieren sich nur wenige Menschen für Langfristigkeit. Da zählt der schnelle Profit. Wie werden Sie den Finanzmärkten und den Anforderungen der Börse in dieser Hinsicht gerecht – immerhin gilt Calida in Bezug auf die Finanzpolitik als eher konservativ und zurückhaltend.
Das stimmt, wir sind für unsere eher konservative und zurückhaltende Finanzpolitik bekannt. Diese Haltung ist auch traditionell gewachsen. Selbst die zahlreichen Bauvorhaben, welche in den Jahren des starken Wachstums immer wieder anstanden, wurden nur verwirklicht, wenn die Finanzierung aus eigenen Mitteln gewährleistet war. Wir waren immer Herr im eigenen Hause und konnten Entscheide unabhängig von Banken fällen. Darin lag und liegt auch unsere Stärke, insbesondere in der volatilen Branche in der wir uns befinden. Dass unsere Finanzpolitik auch in der heutigen, schnellen Zeit dir richtige ist, haben wir längst bewiesen.

In den 80er-Jahren diente der Börsengang nicht zuletzt dazu, die Internationalisierung von Calida vorwärts zu treiben. Wie hat sich das Auslandgeschäft seither entwickelt?
Unser Auslandgeschäft beträgt heute rund 60 Prozent des Gesamtumsatzes, und wir sehen hier auch unser weiteres Wachstumspotenzial. In der Schweiz sind wir auch sehr gut distribuiert und haben einen Marktanteil von rund 35 Prozent.

Wo genau sehen Sie im Ausland dieses Potenzial?
In Deutschland sehen wir zum Beispiel weiteres Steigerungspotenzial, obwohl wir bereits 40 Prozent unseres Umsatzes da generieren. Im übrigen europäischen Raum sind wir ein Nischenplayer, entsprechend haben wir hier noch ein grosses Wachstumspotenzial. Zusätzlich zu den bestehenden Ländern haben wir in diesem Jahr Österreich und Spanien als weitere Exportmärkte erschlossen.

Wie verkaufen Sie Calida im Ausland?
In den Exportmärkten wurde die Marke Calida über den klassischen Fachhandel oder die Warenhäuser aufgebaut. Entsprechend werden wir in diesen Ländern als sehr klassisch wahrgenommen. Mittels Internationalisierung des eigenen Retail-Netzwerkes wollen wir den Marken-Auftritt auch da analog der Schweiz und Deutschland modernisieren. Die Bedürfnisse in den verschiedenen Exportmärkten sind sehr verschieden. Zum Beispiel sind wir in Skandinavien äusserst erfolgreich mit unserer wärmenden, modischen Winterwäsche aus Wolle/Seide. In Italien dagegen wird zeitlose, elegante Baumwoll-Tagwäsche ohne viele Details bevorzugt. Ziel ist es aber, bezüglich Markenauftritt und Image in allen Ländern das gleiche zu vermitteln.

Calida-Produkte können auch über die Calida-Website gekauft werden. Wie entwickelt sich das Online-Geschäft?
Der Online-Shop ist für uns eine Serviceleistung und eine Ergänzung zu den bestehenden Vertriebskanälen. Klar, das Online Geschäft liegt im Trend und nimmt stetig zu. Wir fokussieren aber weiterhin auf unsere Flächen, wo wir unsere Kunden direkt ansprechen können.

Gibt es auch bald eine Calida-App fürs iPhone, eine Facebook-Seite, ein Twitter-Kanal – wie sieht Ihre Strategie in Sachen Web 2.0 aus?
Social Medial gehört zum heutigen Kommunikations-Mix dazu. Wir pflegen unseren Facebook-Account und YouTube, wo unsere alten Werbungen grossen Anklang finden. Sicherlich gibt es auch hier noch grosses Potenzial, denn wie so viele sind auch wir erst in den Anfängen. Für uns bietet es natürlich interessante Möglichkeiten, mit unserer neuen Zielgruppe direkt und schnell zu kommunizieren.

Sprechen wir noch über die Produkte selber: Was zeichnet die aktuelle Frühjahr-/Sommer-Kollektion von Calida aus?
Die Kontinuität besteht in den Materialien, welche mehrheitlich aus natürlichen Fasern bestehen. Was im Moment sehr aktuell ist und sich bestens etabliert hat, ist die Swim- und Beachwear-Kollektion. Bereits in der zweiten Saison verkaufen wir unsere Strick-Kollektion. Die sommerlich leichten Pullover aus einer Baumwolle/Seide-Mischung verkaufen wir zusammen mit Shorts, was dem aktuellen Casual Chic entspricht und sehr lässig wirkt. Calida kann man heute zu jeder Gelegenheit tragen.

Was kommt als nächstes in die Läden? An welchen Neuheiten arbeiten Sie bezüglich neuer Produkte oder Textilien?
Da gibt es gleich mehrere im zweiten Halbjahr. Ab Juli werden wir flächendeckend ein BH-Konzept einführen, welches auf der Basis eines Baukastensystems sieben verschiedene BH-Modelle anbietet; und dies erstmals bis Cup-Grösse F. Dieses Konzept wurde bereits in den eigenen Calida Stores mit Erfolg getestet. Zudem führen wir für Damen und Herren eine Tagwäsche ein, welche aus Organic Swiss Cotton besteht, einer Bio-Baumwolle welche mit dem Qualitätssiegel ausgezeichnet wurde und unseren hohen Ansprüchen entspricht. Für die Herren gibt es erstmals eine wärmende Unterwäsche aus Wolle/Seide. Bei den Damen führen wir dieses Produkt bereits seit mehreren Jahren mit grossem Erfolg.

Ein nicht ganz ernst gemeinter Ausblick zum Schluss: Beschreiben Sie uns kurz die Marke Calida im Jahr 2081?
(schmunzelt) Gerne lade ich Sie im Jahre 2081 auf einen Kaffee ein, um gemeinsam einen Rückblick auf die Entwicklung seit dem Jahre 2011 zu machen. Nein, im Ernst: Calida bleibt auch weiterhin den Marken-Werten treu, die bestehenden Produktsegmente werden weiter ausgebaut und ergänzt. Calida wird zu einer Lifestyle-Marke, welche mit einem knackigen Sortiment jung und alt anspricht. Die Marke soll über die traditionelle Wäsche hinaus Jugendlichkeit und Fröhlichkeit ausstrahlen.

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Mister Calida

Andreas Lindemann verfügt über Abschlüsse als Betriebsökonom HF und dipl. Wirtschaftsprüfer. Nach einer längeren Tätigkeit in der Wirtschaftsprüfung- und Beratungsbranche hatte er verschiedene Finanzfunktionen in der Tabak- und Medienindustrie inne. Anfangs 2003 ist Andreas Lindemann als Chief Financial Officer und Mitglied der Gruppenleitung zu Calida gestossen. Im Jahr 2008 hat er zusätzlich die Leitung des Retailgeschäfts der Marke Calida mit rund 75 Calida-Stores übernommen. Zu Beginn dieses Jahres wurde er zum General Manager und Vorsitzenden der Geschäftsleitung der Calida AG befördert und ist somit innerhalb der Calida Gruppe für die Markenorganisation Calida verantwortlich.

Geothermie: Heisse Gefühle

2011-06-14T13:54:00.000+02:00

Geothermie ist jetzt verfügbar. Egal, ob es regnet, schneit oder windstill ist. 99 Prozent des Innern der Erde sind mehr als 1000 Grad heiss. Die Reserven unter unseren Füssen sind unermesslich gross. Sie zu fördern belastet die Umwelt nicht. Es wäre alles so einfach. Wenn bloss «Basel» nicht passiert wäre.

Text: Reto Wüthrich
(erschienen in ecoLife 03/2011)

Es begann mit viel Hoffnung und endete mit einem gewaltigen Schock: In Kleinhüningen hatten die Fachleute der Geopower AG eine Probebohrung bis 5000 Meter Tiefe durchgeführt. Als sie Wasser ins Innere der Erde pumpten, um das Gestein zu zerklüften und die Durchlässigkeit zu erhöhen, rechneten sie mit Mikro-Beben, die höchstens von hochempfindlichen Messgeräten aufgezeichnet werden können. Stattdessen bebte die Erde, Scheiben gingen zu Bruch, Menschen gerieten in Panik. Auf der Richterskala erreichten die Erdstösse eine Stärke von bis zu 3,5. Die Schäden an Gebäuden und anderen Einrichtungen waren das eine. Viel schwerer wogen die Schäden am Image: Seit diesem Tag, dem 8. Dezember 2006, erntet man in der Schweiz skeptische Blicke, wenn man das Wort Geothermie ausspricht. Ist diese Form der erneuerbaren Energie also am Ende?

Gigantisches Potenzial
Das Gegenteil ist der Fall. Die Schweiz ist Weltmeister bei der Erdwärme. Jedenfalls wenn es um die Nutzung von Erdwärmesonden geht. Um kleine Anlagen für den Hausgebrauch also. Anders sieht es aus beim so genannten «Deep Heat Mining», wo 200-grädige Erdwärme aus fünf bis sechs Kilometern tiefen Schichten der Erde gefördert wird. Hier wirkt Basel als Schreckgespenst. Das Projekt ist stillgelegt. Andere Standorte haben es deswegen schwer. Niemand will sich die Hände verbrennen. Dabei wäre das Potenzial gigantisch.
In einem Buch über Geothermie von Nationalrat und Unternehmer Georges Theiler (siehe Interview), ist nachzulesen, dass das Paul Scherrer Institut das theoretische geothermische Potenzial für die Schweiz in einer Tiefe von drei bis sieben Kilometer auf 15'900'000 Terrawattstunden schätzt. Damit liesse sich rund tausendmal so viel Strom gewinnen, wie die Schweiz heute verbraucht. Aber eben: Das ist die Theorie.

Blick nach St. Gallen
Nun ruht die Hoffnung auf St. Gallen. Hier hat das Stimmvolk im letzten Winter 159 Millionen Franken für neue Bohrungen bewilligt. Mit einem Ja-Anteil von 83 Prozent. In wenigen Monaten wird man wissen, ob das Projekt realisiert wird. Die Chancen stehen gut. Im Gegensatz zu Basel werden ist der Ostschweiz keine Klüfte und Spalten in den Fels gebrochen. Das Risiko für Erderschütterungen gilt als minimal.
Erfüllen sich die Hoffnungen auf heisses Wasser, erfolgt anschliessend der Bau des Geothermie-Heizkraftwerks. Die Anlage soll dereinst rund drei bis vier Prozent der von der Stadt St. Gallen benötigten Elektrizität liefern. Läuft alles nach Plan, kann St. Gallen 2014 das erste Geothermiekraftwerk der Schweiz in Betrieb nehmen.
Etwas weniger tief bohrte Riehen. Hier findet sich derzeit die einzige industrielle Geothermieheizung in der Schweiz, die Grundwasser aus mittlerer Tiefe (1200 bis 1500 Meter) nutzt. 2000 der insgesamt 9000 Wohneinheiten der Gemeinde Riehen werden mit geothermischer Energie versorgt – eine Pioniertat.

Folgt bald Jubel?
Grossprojekte mögen ins Stocken geraten sein. Geht es um geothermische Energie, die in einer Tiefe von 5 bis 150 Meter gewonnen wird, darf man in der Schweiz aber getrost von einem Boom sprechen. Das liegt vor allem am Durchbruch von Wärmepumpen auf dem Heizungsmarkt. «In keinem anderen Land sind mehr Erdwärmesonden pro Quadratkilometer installiert. Deren Bestand hat sich in den letzten zehn Jahren mehr als verdreifacht», heisst es im Buch von Georges Theiler.
Kein Wunder: Geothermie steht jederzeit und unabhängig von Wind, Wetter oder Sonneneinstrahlung zur Verfügung. Man kann damit kleine Einfamilienhäuser beheizen, aber auch grosse Bürokomplexe oder Schulhäuser. Solche Projekte wurden in der Schweiz schon zu Hauf realisiert. Zum ganz grossen Jubel fehlt jetzt nur noch ein «Daumen hoch» aus St. Gallen.

***
Georges Theiler: «Eine riesige Ressource»

Interview: Reto Wüthrich

ecoLife: In diesen Tagen erscheint ein Buch über Geothermie, für das Sie die Initiative ergriffen haben und nun als Herausgeber zeichnen. Weshalb?
Georges Theiler*: Ich befasse mich schon seit Jahren mit erneuerbaren Energien, aber auch mit Fragen der Energieeffizienz. Es ist mir schon seit längerem bewusst, dass wir Alternativen brauchen. Ich bin im Zuge meiner Tätigkeit auf die Geothermie gestossen und habe schnell einmal festgestellt, dass da ein unerschöpfliches Reservoir unter uns liegt.

Skizzieren Sie kurz, worum es in diesem Buch geht und wer es lesen sollte?
Die Antwort auf brennende Energiefragen liegt 4000 bis 5000 Meter unter uns: Mutter Erde liefert jederzeit verfügbare Energie, 24 Stunden täglich, und zwar unentgeltlich und über Jahrzehnte – zur intelligenten Stromproduktion. In der Geothermie wartet eine riesige Ressource. Deren Erschliessung und Nutzung kann, wie uns die Ereignisse in Japan lehren, nicht länger hinausgeschoben werden. Zur Leserschaft zähle ich Leute, die sich für erneuerbare Energien interessieren, die nach Alternativen suchen. Es sind aber auch Investoren, die nach der Lektüre das immense Potenzial dieser neuen Energiequelle erkennen werden.

Was spricht aus Ihrer Sicht dafür, dass die Schweiz u.a. auf Geothermie setzen sollte?
Für die Schweiz beziffert die Axpo das langfristig erschliessbare Potenzial der Stromerzeugung aus geothermischen Ressourcen auf jährlich 17 TWh. Das entspricht mehr als einem Viertel des aktuellen Stromverbrauchs.

Aber zu welchem Preis?
Eine Studie des Paul Scherrer Instituts schätzt die zukünftigen Gestehungskosten für Strom aus Erdwärme in der Schweiz auf 7 bis 15 Rp./kWh. Verglichen mit anderen erneuerbaren Energien würde die Geothermie damit zu den günstigsten Energiequellen zählen. Weiter ist Erdwärme stetig nutzbar und äusserst umweltfreundlich. Sie lässt sich dezentral vor Ort produzieren, ganz in der Nähe des Verbrauchers.

*Georges Theiler ist Unternehmer und seit 1995 Nationalrat für die FDP. Er wohnt in Luzern. In diesen Tagen erscheint das von ihm herausgegebene Buch «Geothermie. Die Alternative – Wie Erdwärme zu Elektrizität wird». Es ist zum Preis von 29 Franken im Buchhandel, über www.theiler.ch und www.gammadruck.ch zu beziehen.

Sonnige Pioniere

2011-06-13T13:58:00.000+02:00

Zwei Schweizer sorgen auf dem Solar-Weltmarkt für Furore: Der eine ist Markus Gisler. Als er 12 Jahre alt war, gründete er Megasol. Das war 1993. Heute zählt das Unternehmen zu den am schnellsten wachsenden in der Branche. Der andere ist Thomas Hinderling. Er war schon etwas älter, als er die Idee zu den Solar Islands hatte. Ein Pionier ist aber auch er.

Text: Reto Wüthrich
(erschienen in ecoLife 03/2011)

Das Raunen, das durch die Energiebranche ging, war so laut, dass es auch in der breiteren Öffentlichkeit gut hörbar war: Megasol, ein Unternehmen aus dem oberaargauischen Aarwangen (BE), bot der BKW FMB AG einen spitzbübisch guten Deal an: Megasol werde im Auftrag des bernischen Energieunternehmens 16000 Hausdächer mit Solarpanels ausstatten. Damit könne dieses auf das geplante AKW Mühleberg II verzichten. Das Projekt sollte 13 Milliarden Franken kosten – etwa so viel hätten Bau, Betrieb und Abfallentsorgung eines AKW gekostet.
Mit Fukushima und dem bundesrätlichen Grundsatzentscheid, auf den Bau neuer AKW zu verzichten, ist der schlaue Plan von Megasol obsolet geworden. Geschickt war der Schachzug aber auf jeden Fall. Denn jetzt ist Megasol einer noch breiteren Bevölkerungsschicht als Anbieter von Solarsystemen bekannt. Fürs Geschäft ist das allemal gut.

Dabei ist Megasol auch ohne diesen Coup bereits eine feste Grösse im Solarmarkt. Ganz im Gegenteil. Der Anbieter von Inselsystemen, Netzverbund-Solarmodulen, Industrielösungen und vielen anderen Solarprodukten vom Viehhüter über Strassenleuchten bis hin zu portablen Solar-Laternen gehört derzeit zu den am schnellsten wachsenden Solarunternehmen in der Schweiz. Mit ein Grund mag sein, dass es zu den absoluten Branchenpionieren zählt. Megasol wurde bereits 1993 gegründet. Der Clou: Firmengründer Markus Gisler war damals gerade mal 12 Jahre alt. «Ich war einfach überzeugt, dass Solarenergie die Energiequelle der Zukunft ist», sagt Gisler, der als Achtjähriger erstmals mit Photovoltaik-Anwendungen experimentierte und sofort ebenso fasziniert wie begeistert davon war.
Seine Eltern fanden es gut, war ihr Filius da tat, wollten aber gleichzeitig, dass er es mit seinem Elan nicht übertrieb. Und auch die Lehrer im Gymnasium zeigten sich nachsichtig: «Wegen meiner Geschäftstätigkeit war ich nicht immer im Unterricht, und wenn ich dort war, hatten meine Überlegungen nicht immer mit dem Unterricht zu tun», schmunzelt Gisler. Später studierte er Mikrotechnik an der École Polytechnique Fédérale de Lausanne. Gearbeitet hat er aber immer nur für ein Unternehmen: Megasol.

Heute arbeiten rund 40 Leute für Megasol. Zu den bekannten Kunden gehören Ex-Bundesrat Moritz Leuenberger, der beim Aarwanger KMU eine Solar-Gartenleuchte einkaufte, oder Mama Sarah Obama, die Grossmutter des US-Präsidenten. Megasol liefert seine Produkte mittlerweile in 20 Länder. Die meisten und die wichtigsten sind Eigenentwicklungen. «Wir analysieren genau, was unsere Kundinnen und Kunden möchten, und entwickeln innovative Produkte, die diesen Wünschen entsprechen», erklärt Gisler den Erfolgsfaktor seiner Firma. Abgerundet wird das Sortiment durch Zubehör, das zugekauft wird. «Wir verkaufen aber in jedem Bereich nur das jeweils effizienteste und zuverlässigste Gerät», so Gisler.
Nebst dem Sitz in Aarwangen gibt es Zweigstellen in Italien, Deutschland, Frankreich, Hong Kong, Osteuropa und Südamerika. Der Chef selber ist heute 30 Jahre alt. Oder jung. Und voller Tatendrang: «Wir möchten besonders im Bereich Gebäudeintegration massiv expandieren», blickt er auf die nächsten fünf bis zehn Jahre voraus. «Für uns ist es selbstverständlich, dass Dächer nicht nur Regen abhalten und gut aussehen, sondern gleichzeitig auch Strom für den Haushalt und das Elektromobil produzieren.»

Da hat Gisler etwas gemeinsam mit Thomas Hinderling. Dieser ist zwar bereits im Pensionsalter, jedoch genauso voller Tatendrang und Pioniergeist. An der Uni Zürich hatte Hinderling einst Kernphysik studiert, dann bei der US-Raumfahrtbehörde NASA im Bereich Computertomographie gearbeitet. Von 1997 bis 2009 war er Chef des Centre Suisse d’Electronique et de Microtechnique in Neuenburg. Und vor einigen Monaten hat er Nolaris gegründet. Ein Unternehmen, das die unter anderem mit dem Nachhaltigkeitspreis Prix Evenir gekrönten «Solar Islands» zum Marktdurchbruch führen soll.
Es ist ein Projekt, dass der Solarenergie völlig neue Perspektiven eröffnet hat: Künstliche, auf dem Meer schwimmende Inseln werden grossflächig mit Sonnenkollektoren ausgerüstet. Diese Plattformen können einen Durchmesser von bis zu fünf Kilometern aufweisen und etwa gleich viel Energie produzieren, wie ein kleineres Kernkraftwerk. Das Prinzip klingt grossartig: Über einen Stahlring von mehreren Kilometern Durchmesser wird eine robuste Plastik-Membran gespannt. Sie ruht auf einem Luftkissen, das durch einen leichten Überdruck zustande kommt. An der Oberfläche der Membran sind hoch reflektierende Spiegel angebracht. Die gesamte Insel wird durch hydrodynamische Motoren bewegt und immer nach dem Sonnenstand ausgerichtet – genauso wie bei Sonnenblumen. Dadurch werden die Reflektionen der Spiegel auf ein über ihnen liegendes Rohr fokussiert. Die so optimal gebündelten Strahlen erhitzen die Rohre, in welchen Wasser fliesst. Die Hitze der Sonnenstrahlen lässt das Wasser verdampfen. Der Dampf wird auf Turbinen weitergeleitet, die an Land Stromgeneratoren antreiben und dadurch elektrische Energie produzieren.

Der erste Prototyp einer Solarinsel steht in der Wüste von Ras al Khaimah in den Vereinigten Arabischen Emiraten und wurde im Sommer 2009 in Betrieb genommen. «Alles hat bestens funktioniert. Wir werden kleine Änderungen vornehmen das ist alles», sagt Thomas Hinderling, der mitten in Verhandlungen steckt, um neue Solarinseln zu realisieren. Vieles läuft vertraulich. Konkrete Pläne bestätigt Hinderling aber für Anlagen in der Schweiz und in Saudi Arabien. «Ich hoffe, dass Solarinseln später vor allem in Gross-Solaranlagen zwischen den Wendkreisen eingesetzt werden.»
Was braucht es noch, damit «Solar Islands» der grosse Durchbruch gelingen kann? Hinderling antwortet: «Zwei bis drei voll funktionsfähige Inseln – dann erwarte ich eine Explosion!» Er meint: in geschäftlicher Hinsicht, selbstverständlich.

www.megasol.ch
www.nolaris.com

Cross Channel Management: «Der Handel wird multimedialer»

2011-06-13T13:46:00.000+02:00

«Cross-Channel-Kundschaft» nutzt Online und Offline, um sich zu informieren und um einzukaufen. Eine neue Studie geht diesem hybriden Kundenverhalten auf den Grund. HANDEL HEUTE hat beim Studienautor Oliver Emrich nachgefragt, wie sich Detailhändler durch gutes Cross Channel Management (CCM) hervortun können.

Interview: Reto Wüthrich
(erschienen in HANDEL HEUTE 03/2011

HANDEL HEUTE: Herr Emrich, zuerst eine ganz persönliche Frage: Wann haben Sie zuletzt in einem Laden mit Cross-Channel-Konzept über unterschiedliche Kanäle eingekauft?
Oliver Emrich*: Der letzte Einkauf liegt etwa zwei Wochen zurück. Ich kaufe regelmässig im Online-Shop eines Cross-Channel-Händlers für Lebensmittel ein. Dort frische ich alle drei bis vier Wochen meinen Kühlschrank auf, für kleinere Einkäufe nutze ich die Ladengeschäfte. Ich bin sehr zufrieden mit dieser Lösung, möchte aber dennoch den Namen des Händlers nicht nennen.

Schade. Aber verraten Sie uns wenigstens, ob Sie damit ein typischer CCM-Nutzer sind?
Ja, ich bin ein typischer CCM-Nutzer und gehöre damit der überwältigenden Mehrheit der Konsumenten an. In unserer Studie haben wir Cross-Channel-Kunden sehr weit definiert als alle Internetnutzer, die zumindest einmal in ihrem Leben bereits im Internet eingekauft haben und mehrere Verkaufskanäle eines Cross-Channel-Händler kennen. Das Ziel unserer Studie war es, ein möglichst repräsentatives Bild des Cross Channel Managements zu bekommen.

Welche Branchen haben punkto CCM heute die Nase vorne, wenn es um die Bekanntheit geht?
Wir haben Konsumenten gefragt, welchen Händler mit mehreren Verkaufskanälen – wie Ladengeschäfte und Online-Shop – sie am besten kennen. In der Schweiz nennen Konsumenten am häufigsten Cross Channel-Händler im Lebensmittelbereich. Migros mit LeShop.ch und coop@home vereinen 38 Prozent der Nennungen auf sich.

Das heisst: Jeder Dritte denkt bei Cross Channel zuerst an den Lebensmitteleinkauf.
Ja, und das ist sehr bemerkenswert, wenn man bedenkt, dass der Online-Lebensmittelhandel in vielen Ländern grandios gescheitert ist. Ebenfalls viele bekannte Cross Channel-Händler kommen aus den Branchen Unterhaltungsmedien und Elektronik. Weit weniger Aufmerksamkeit ziehen Cross Channel-Unternehmen aus der Bekleidungsbranche auf sich. Die Bereiche Kosmetik und Möbel hinken relativ weit hinterher.

Spiegelt dies nicht auch die Aktivitäten der Händler in den unterschiedlichen Branchen wider? Doch, das kann man so sehen. Gerade im Lebensmittelbereich haben Migros mit LeShop.ch und Coop mit coop@home sehr aktiv daran gearbeitet, ihren Kunden die Vorzüge des Online-Shoppings aufzuzeigen. Beide Unternehmen haben beispielsweise auch sehr früh den Mobile Commerce, also den Einkauf über das Mobiltelefon, berücksichtigt und sind darin sehr erfolgreich. In der Möbelbranche waren die stationären Händler hingegen lange sehr zögerlich darin, E-Commerce-Aktivitäten zu entfalten.

Regt sich denn in den zurückhaltenden Branchen wenigstens etwas Leben in Sachen Online-Verkaufsaktivitäten?
Nun, wir sehen so langsam in jeder Branche, dass sich der Online-Handel entwickelt. In unserer Studie «Der Schweizer Online-Handel 2011» verfolgen wir die Online-Nutzung seit 1999 und können hierdurch Langzeittrends aufzeigen. Fakt ist: Am Thema Internet werden Händler in den nächsten fünf Jahren nicht mehr vorbei kommen. Zu dominant ist das Interesse von Kunden neben dem Besuch im Ladengeschäft auch das Internet zu nutzen. Über alle Branchen betrachtet informieren sich Kunden heute bereits intensiver im Internet als im Ladengeschäft, um wichtige Kaufentscheidungen vorzubereiten. Stationäre Händler, welche die Informationsfunktion ihres Online-Shops erkennen und pflegen, werden entscheidende Vorteile gegenüber ihren Wettbewerbern erfahren.

Und welche CCM-Branchen werden in der Schweiz am häufigsten genutzt?
Lebensmittel werden als Güter des täglichen Bedarfs am häufigsten einkauft – sowohl im Ladengeschäft als auch im Internet. Interessant ist, dass in allen von uns untersuchten Branchen die Umsatzbedeutung des stationären Handels nach wie vor ein vielfaches des Online-Handels ausmacht. Dies unterstützt ein weiteres wichtiges Ergebnis unserer Studie: Mit Cross Channel Management können Unternehmen Wettbewerbsvorteile sowohl gegenüber reinen Filialhändlern als auch reinen Online-Händlern etablieren.

Wie meinen Sie das?
Wir stellen fest, dass sich ein steigender Trend abzeichnet, im Kaufprozess in das Ladengeschäft zu wechseln. Insbesondere junge Käufer unter 25 Jahren suchen besonders stark auch nach stärker erlebbaren Erfahrungen beim Einkauf. Händler, die ihre Einkaufswelten über mehrere Kanäle geschickt vernetzen, sind vielfältiger aufgestellt, um unterschiedliche Kundenbedürfnisse zu erfüllen. Nicht zuletzt geht vom Zusammenspiel zwischen Ladengeschäft und Online-Shop auch eine starke Markenwirkung aus.

Wird der stationäre Handel in der Schweiz so dominant bleiben?
Von seiner Umsatzhöhe ist der stationäre Handel nach wie vor insgesamt stärker als der Online-Handel. Dies ist jedoch eine eher statische Momentaufnahme. Wenn ein Unternehmen sich zu stark nur an den heutigen Umsatzgrössen der Kanäle orientiert, kann dies sehr gefährlich sein. Denn der Online-Handel wächst nach wie vor sehr stark. Im Jahre 2010 erwirtschafteten Unternehmen im Internet rund 8,68 Milliarden Schweizer Franken. Dies sind rund 48 Prozent mehr als noch vor zwei Jahren. Es ist nicht zu erwarten, dass sich dieses Wachstum mittelfristig abschwächt.

Weshalb nicht – im Web ist ja bekanntlich schon manche Blase auch wieder geplatzt?
Dies liegt zum einen daran, dass die so genannten «Silver Surfer», also Internetnutzer über 55 Jahren, zur stärksten Käuferschaft im Internet geworden sind. Zwar haben «erst» rund 72 Prozent der über 55-jährigen Internetnutzer mindestens einmal in ihrem Leben im Internet eingekauft. Diejenigen, die aber regelmässig online einkaufen, gaben 2010 im Durchschnitt 1'862 Franken bei ihrem bevorzugten Online-Händler aus. Zum Vergleich: Bei den 35- bis 54-Jährigen, die bis dato die kaufkräftigste Gruppe im Internet war, waren es nur 1'153 Franken. Dieser Trend zeigt auf, dass «Silver Surfer» – wenn sie erst einmal den Online-Handel für sich entdeckt haben – in Zukunft für ein nachhaltiges Online-Wachstum sorgen werden.

Die Alten machen es also aus?
Nicht nur. Der zweite Trend betrifft das Kaufverhalten der Frauen im Internet. Frauen legen mehr Wert auf das Einkaufserlebnis bei der Produktsuche, bei der Auswahl von Alternativen und für sie spielt auch der soziale Kontakt beim Einkauf eine grössere Rolle als für Männer. Der Online-Handel wird immer bunter, multimedialer und hat mit dem Web 2.0 auch eine starke soziale Komponente erhalten. Dies schafft die Voraussetzungen dafür, dass Frauen immer grössere Ausgaben im Internet tätigen. Beide Trends stützen unsere Prognose, dass der Online-Handel in den nächsten fünf Jahren sein Wachstum stark fortsetzen wird.

Sie schreiben in der Studie, dass der Einfluss des Online-Shops bei einer reinen Betrachtung von Erfolgskennzahlen in den einzelnen Kanälen unterschätzt wird. Wie meinen Sie das?
Neben dem isolierten Umsatz pro Verkaufskanal ist die Frage wichtig, wie sich die Verkaufskanäle bei der Umsatzentstehung gegenseitig beeinflussen. Wenn ein Kunde sich im Online-Shop eines Händlers informiert und dann im Ladengeschäft den Kauf tätigt, dann sieht ein Händler nicht an den Umsatzzahlen welchen Beitrag die einzelnen Kanäle für das Zustandekommen des Einkaufs liefern. Gerade dieses Kundenverhalten, sich im Internet zu informieren und anschliessend im Ladengeschäft zu kaufen, ist der stärkste Cross-Channel-Trend. Daher sollten Händler für ihre Verkaufskanäle neben Umsatz zusätzliche Messgrössen entwickeln. Wir haben in unserer Studie berechnet, wie stark der Online-Shop kanalübergreifend zum Wachstum beiträgt. In allen Branchen gelingt es Händler mit Cross-Channel Management zusätzlichen Umsatz zu erzielen, jedoch unterscheiden sich Wachstumseffekte zum Teil erheblich.

Wir sprechen hier vor allem vom stationären Handel und vom Internet-Handel. Spielen andere Kanäle wie etwa Katalog, Telefon-Hotlines oder Tele-Shopping-Kanäle keine Rolle mehr?
Auf das Ladengeschäft und den Online-Shop konzentriert sich viel Aufmerksamkeit, aber auch der klassische Katalog spielt eine grössere Rolle, als sein geringer Umsatzanteil vermitteln lässt. Je nach Branche nutzen zwischen 25 und 58 Prozent der Kunden parallel einen Katalog ihres bevorzugten Cross-Channel-Händlers. Dieser hohe Anteil zeigt, dass der Katalog nach wie vor für die Vorkaufsphase eine hohe Bedeutung besitzt. Wenn Kanäle wie Telefon-Hotlines auf Bestellungen vom Online-Shop abgestimmt sind, können sie nach vor wichtig sein, um Kunden mehr Sicherheit bei der Kauftransaktion zu vermitteln. Cross Channel Management spielt sich auf mehreren Ebenen als nur dem Ladengeschäft und dem Online-Shop ab. Jedoch kommen diese beiden Kanäle in eine Führungsrolle für die Abstimmung mit den anderen Informations- und Verkaufsaktivitäten.

Welche Bedeutung kommt mobilen Anwendungen fürs Handy bzw. für Smartphones zu?
Rund 44 Prozent der Konsumenten nutzen ihr Mobiltelefon, um von unterwegs auf Informationen im Internet zuzugreifen. Laut unserer Langzeitstudie sind dies 15 Prozent mehr als noch vor zwei Jahren. Der Einfluss des Online-Handels wird durch diesen Trend im mobilen Internet weiter gestärkt. Viele Shopping-Applikationen werden bereits heute zumindest zum Teil aus dem Online-Shop gesteuert, so dass z.B. auf ständig aktualisierte Informationen zurückgegriffen werden kann. Konsumenten können sich mithilfe mobiler Applikationen jederzeit und überall Informationen einholen, die nützlich für den Einkauf im Ladengeschäft sind. Auch hier gilt, dass der Mobile Commerce mittelfristig eher eine kleinere Umsatzsparte bleiben wird, aber für den Gesamterfolg wichtige Impulse setzt. Durch mobile Anwendungen wird der Handel insgesamt immer multimedialer. Händler sind gefordert, ihr Markenimage über diese neuen Technologien aktiv mitzugestalten.

Und wo gehen Sie als nächstes einkaufen?
Ich bin ein grosser Musikfan und werde mir wahrscheinlich bei nächster Gelegenheit neue Musikalben kaufen. Übrigens kaufe ich diese meistens in Ladengeschäften ein. Trotz der Vorteile von Musik-Downloads in Online-Shops liebe ich es, im Musikgeschäft zu stöbern und möchte die Alben auch gerne in physischer Form haben.

*Oliver Emrich leitet den Bereich E-Commerce am Forschungszentrum für Handelsmanagement der Universität St.Gallen.

Ist das Ladenlokal am Ende?

2011-04-29T13:48:00.000+02:00

Immer mehr Menschen kaufen ihre Dinge online. Damit verliert das reale Ladenlokal seine ursprüngliche Bedeutung. Martina Kühne vom GDI nennt diese Entwicklung «Unstoring». In einer aktuellen Studie geht sie der Frage nach, welche Funktion ein Laden künftig übernehmen kann. Das wollten wir von ihr auch wissen.

Interview: Reto Wüthrich
(erschienen in HANDEL HEUTE 02/2011)

HANDEL HEUTE: Frau Kühne, erzählen Sie uns doch kurz von einem persönlichen Einkaufserlebnis, bei dem Sie am Schluss dachten: «Wow, ich glaube, ich habe die Zukunft des Einkaufens gesehen!».
Martina Kühne: Ich war soeben in Tokio und hatte da immer wieder mal Wow-Erlebnisse beim Einkaufen. Und zwar weniger aufgrund der im Einzelhandel eingesetzten Zukunftstechnologien, wie Robotern oder ähnlichem. Viel mehr beeindruckt hat mich die ausgeprägte Service-Kultur. Ich kann mich nicht daran erinnern als Kundin je so gut behandelt worden zu sein. Dabei liegt in der Interaktion mit den Kunden und den Erlebnissen, die daraus entstehen doch eigentlich die grosse Chance für einen künftigen Wettbewerbsvorteil im Einzelhandel.

In der GDI-Studie „The Story of Unstoring“ geht es um solche Einkaufserlebnisse. Oder besser gesagt darum, welchen Wandel das traditionelle Ladengeschäft vollziehen muss, damit der Point of Sale auch morgen noch erfolgreich ist. Sie prägen dabei den Begriff „Unstoring“ – stirbt das traditionelle Ladengeschäft etwa aus?
Unstoring bedeutet eine Entwicklung, die den klassischen Händler umgeht. Das „Un“ kann als eine Art Leerstelle für das verstanden werden, was auf den stationären Handel und seine Läden zukommt, wir aber noch nicht wirklich verstehen. Was wir heute bereits wissen: Mit dem Aufkommen des Online-Handels entkoppelt sich der Abverkauf zusehends vom Ladenlokal. Damit wird der Laden eine seiner zentralen Funktionen – nämlich diejenige als Verkaufspunkt – nicht mehr für sich allein beanspruchen können. Da taucht doch zwangsläufig die Frage auf, ob wir in Zukunft noch Läden brauchen und wenn ja, wozu? Welche Funktionen kann ein Laden künftig übernehmen?

Der reale Laden wird überflüssig – das ist ja wohl eher als Provokation gemeint. Wie soll ein virtueller Laden das gleiche Einkaufserlebnis bieten können wie ein reales Warenhaus zum Beispiel?
Der reale Laden ist in Gefahr – sofern er im Bestehenden verharrt, schreibe ich in der Studie. Das bedeutet noch nicht automatisch, dass der Laden nun verschwindet. Er wird sich nur stärker denn je auf diejenigen Funktionen fokussieren müssen, die über den reinen Abverkauf hinausgehen.

Die da wären?
Um bestehen zu können, muss der Laden vermehrt als Treffpunkt wirken, als lokale Anlaufstelle, als reale Zeitinsel in einer Welt, die vom Konsumenten zunehmend als eine virtuelle wahrgenommen wird. Wird es den Menschen in zehn, zwanzig Jahren genügen, sich beim Einkauf bloss online auszutauschen? Das scheint heute in dieser Ausschliesslichkeit nicht realistisch. Es ist doch eher davon auszugehen, dass der Mensch immer ein Haptiker bleiben wird, ein Riecher, ein Zuhörer – und ein Herdentier.

Was können Online Shops von traditionellen Ladengeschäften noch lernen?
In der «realen» oder besser haptisch-sensorischen Ladenwelt kann der Kunde den Laden mit eigenen Füssen betreten, die Produkte mit eigenen Händen anfassen, Obst und Gemüse auf Frische testen, Kleidung auf ihre Stoffqualität überprüfen. Kurz: Die Ware wird mit allen Sinnen erfahrbar und kann deshalb einer intensiven Beurteilung unterzogen werden. Der Kunde erhält so Informationen, die er im Online-Shop nicht erhalten würde. Doch die Online-Shops holen auf. Das Einkaufserlebnis im Internet hat sich in den letzten Jahren stark weiterentwickelt. Es wurde abwechslungsreicher, intuitiver und emotionaler.

Und wo sehen Sie die wichtigsten Stärken, die ein reales Ladengeschäft von einem Online Shop abkupfern könnte?
Bezüglich Service lässt sich von Online-Händlern einiges lernen. Amazon beispielsweise gehört in den Augen der Konsumenten mittlerweile zu den Unternehmen mit dem besten Kundenservice. Und dies, obwohl vermutlich kein Kunde je einem Amazon-Mitarbeiter persönlich begegnet wäre. Dies sollte stationären Händlern eigentlich zu denken geben. Gerade weil viele stark auf ihre Servicekompetenz setzen.

Sehr spannend ist die in Ihrer Studie erwähnte Aussicht, dass ich mit einem 3-D-Drucker schon bald selber Produkte herstellen und ausdrucken kann. Ich werde also selber zum Hersteller von Dingen statt diese einkaufen zu gehen. Wird hier der Detailhändler überflüssig oder bietet sich ihm eine neue Marktlücke?
Die fortschreitende Digitalisierung und das Aufkommen von dreidimensionalen Druckern, mit denen man herkömmliche Produkte wie Tassen oder Lampen ausdrucken kann, tönen heute für viele noch nach ferner Zukunftsmusik. In Brüssel jedoch hat das Designlabel MGX vor kurzem den ersten Shop eröffnet, der sich ganz auf den Verkauf von ausgedruckten Designobjekten spezialisiert. Weiter sind künftig auch Konzepte mit einer integrierten 3-D-Drucker-Werkstatt denkbar, in denen Anbieter Infrastruktur und Beratung zur Verfügung stellen, damit die Kunden ihre eigenen Produkte designen und ausdrucken können. Sie sehen also, dem Detailhandel eröffnen sich hier auch Chancen für neue Nischen-Konzepte.

Sicher ist: Reale und virtuelle Welt kommen sich auch im Detailhandel immer näher. Wo sehen Sie die wichtigsten Berührungspunkte?
Sie kommen sich nicht nur näher, sie verschmelzen richtiggehend. Deshalb gilt es Strategien zu finden, die „Bricks“ und „Clicks“ integrieren statt sie gegeneinander auszuspielen. Denn das grösste Potenzial haben künftig Händler, die die real-virtuelle Klaviatur perfekt beherrschen.

***

«The Story of Unstoring»

Der stationäre Einzelhandel verschiebt sich grundlegend Richtung Online. Was aber bedeutet das für Fachmärkte, Shopping-Centers oder den Tante-Emma-Laden? Das Gottlieb Duttweiler Institut (GDI) hat in seiner kürzlich erschienenen Studie «The Story of Unstoring» untersucht, wieso der Point of Sale den Laden zunehmend verlässt. Wie sich «Bricks» und «Clicks» in einer Art ergänzen, die dem stationären Handel eine Zukunft gibt. Und was das überhaupt noch sein wird, ein Laden.
Der Siegeszug des Internets und des E-Commerce verändert die Art, wie die Welt sich informiert, wie sie sich austauscht, wie sie einkauft. «Unstoring» bedeutet eine Entwicklung, die den klassischen Händler umgeht. Eine Zukunft, die den Laden überflüssig machen könnte. Denn: Digitale Techniken wachsen zunehmend in die physische Realität hinein, die beiden Universen verschmelzen. Die Geschichte des Einkaufs wird dadurch neu geschrieben. Am Laden vorbei. Bereits wird die Welt des Ladens neu erdacht und umgesetzt, wenn Online-Händler danach streben, in der «realen» Welt eine Präsenz zu errichten; wenn sich herkömmliche stationäre Formate von der Einkaufsstrasse verabschieden und stattdessen nur noch im Cyberspace siedeln; oder wenn sich Verkaufsformen zu sogenannt hyperlokalen Modellen vermischen.
Wohl wird der Mensch immer ein Haptiker bleiben, auch ein dem Geruch- und Gehörsinn verhafteter Konsument und ein Herdentier. Doch er will auch die Neuerungen nutzen, die ihm internetbasierte Technik bietet: Preise schon zu Hause vergleichen. Produkte visualisieren und auf individuelle Vorlieben hin anpassen. Folgekosten durchrechnen, Servicepläne checken, Erfahrungen und Meinungen anderer Konsumenten einholen. Die neue GDI-Studie analysiert das Phänomen «Unstoring», beschreibt es mit zahlreichen Beispielen und skizziert die neue Ära des Einzelhandels.

www.gdi.ch/unstoring

Die smarte Kapitalistin

2011-04-13T13:59:00.000+02:00

Gina Domanig sucht mit ihrem Unternehmen Emerald Technology Ventures ebenso lukrative wie ökologisch nachhaltige Geschäftsideen, um sie auf dem hart umkämpften Cleantech-Markt zum Erfolg zu führen. Erfolg heisst auch: eine bessere Welt. Vor allem aber: Rendite.

Text: Reto Wüthrich
(erschienen in ecoLife 02/2011)

Sie macht alles falsch. Mehrere Orchideen stehen direkt am Bürofenster und sind der prallen Sonne ausgesetzt. Einige der heiklen Pflanzen baden im Wasser. Gina Domanig zeigt auf ihre Blumensammlung und lacht: «Schauen Sie, ich mache alles falsch. Aber sie blühen wunderbar.»
Vielleicht muss man manchmal neue Wege beschreiten, um erfolgreich zu sein. Das gilt für die Orchideen. Besonders aber für ihren Job: Gina Domanig ist Gründerin und Managing Partner von Emerald Technology Ventures, mit über 300 Millionen Euro investiertem Geld eines der grössten und erfolgreichsten Risikokapital-Unternehmen Europas und einer der globalen Leader in einer höchst spannenden und komplexen Nische: Cleantech. Emerald investiert ausschliesslich in nachhaltige, umweltfreundliche, ressourcenschonende Technologien in den Bereichen Energie, Wasser und Werkstoffe.

Gigantischer Bienenstock
Es ist ein globales Geschäft. Im Portfolio führt Emerald mit Hauptsitz an der Zürcher Seefeldstrasse eine isrealische Firma mit Kunden in London oder eine kalifornische mit hauptsächlicher Geschäftstätigkeit in Europa. Gina Domanig ist permanent unterwegs. Sie besucht überall auf der Welt Unternehmen und Investoren, tritt an Kongressen in Paris, Brüssel oder San Francisco auf, führt Videokonferenzen mit dem Zweigbüro in Toronto und ist immer erreichbar, wenn «einer meiner CEOs» anruft. Hunderte von E-Mails kommen bei ihr jeden Tag rein und gehen raus.
Es dreht sich längst nicht alles nur um Geld. Jemand will neue Produktentwicklungen und technologische Fortschritte besprechen, ein anderer hat Personalsorgen, ein Dritter fragt nach der Handynummer eines wichtigen Industriebosses. Gina Domanig unternimmt alles, um den Managern zu helfen, ihren Job besser zu machen. Gelingt dies, ist die Firma erfolgreicher. Ist die Firma erfolgreicher, gehts auch Emerald gut. Gerade eben beim Mittagessen klingelte das Handy. Ein Manager aus Tel Aviv wollte von ihr wissen, ob es wohl sinnvoll sei, so kurz nach dem Erdbeben nach Japan zu fliegen.
Mittendrin in diesem Treiben, das einem gigantischen Bienenstock gleich, sitzt Gina Domanig. Charmant, entspannt und glücklich. «Das geht nur, wenn man begeistert ist vom Gründergeist und überzeugt davon, dass die Welt das, was wir hier tun, wirklich braucht», sagt sie. Dieses Business setze viel Herz und grossen Enthusiasmus voraus. Aber auch ein Umfeld, das akzeptiere, dass sie das Handy am Ohr hat, während sie für die Familie das Weihnachtsmenü zubereitet. Ihr Umfeld tut das, weil ihr Job auch viel Flexibilität zulässt. «Es ist ein Geben und Nehmen», sagt sie. So sitze sie fast immer um sieben Uhr abends zu Hause bei der Familie beim Nachtessen, und wenn der 14-jährige Sohn im Bett sei, fahre sie halt nochmals den Computer hoch. In Toronto ist es dann erst Nachmittag.

Kind der Grossstadt
Sich auf dem ganzen Globus wohl zu fühlen und stilsicher zu bewegen, wurde Gina Pascale – so ihr Mädchenname – wohl in die Wiege gelegt. Ihr Vater ist Süditaliener, ihre Mutter Französin, aufgewachsen ist sie in einem europäisch geprägten Imigratenviertel von Chicago, wohin ihre Eltern ausgewandert waren. Beim damaligen Bankverein in New York lernte sie später den Schweizer Banker Gerry Domanig kennen. Mit ihm zog sie in die Schweiz. Seit 22 Jahren lebt sie hier. Domanigs wohnen in Uetikon am See.
Romantisch verklärt könnte man nun annehmen, Gina Domanig habe sich in der Schweiz den für uns Einheimische so wichtigen Bezug zur Natur verinnerlicht. Dass dies der Grund sei, weshalb ihr die Umwelt heute so sehr am Herzen liege. Doch dem ist nicht so. Natürlich sitze sie gerne im Garten, möge es zu jäten, gehe wandern. «Aber letztlich bin und bleibe ich ein Kind der Grossstadt», sagt sie. «Das erste Mal, als ich eine Kuh sah, muss wohl in einem Zoo gewesen. sein.»
Stärker geprägt habe sie der Sinn für Gerechtigkeit. «Es ist ein Wunder, dass ich nicht Richterin geworden bin.» Ihr Mann nenne es einen «Mutter-Theresa-Komplex». Geht es um die Umwelt, denkt sie nicht an schöne Bäume und klares Wasser, sondern in grossen, langfristigen Dimensionen. «Das grösste Problem der Zukunft wird die Öl- und Wasserknappheit sein. Sie wird zu Krieg führen, da steckt politischer und sozialer Zündstoff dahinter. Die Existenzen ganzer Länder steht auf dem Spiel.» Wird in der Schweiz über den künftigen Schneemangel debattiert, assoziiert sie dies schon auch mit dem Klimawandel. Noch mehr aber fürchtet sie um die wirtschaftliche Überlebensfähigkeit ganzer Bergregionen.

Rentabilität geht vor
Doch in einem Punkt ist Gina Domanig knallhart: Emerald Technology Ventures spendet nicht Geld zur Rettung der Welt. Sondern investiert es in Unternehmen, die bei dieser Tätigkeit auch eine hohe Rendite abwerfen sollen. Diese zwei gleichzeitigen Missionen treiben Domanig seit vielen Jahren an. In den 90er-Jahren war sie in der Konzernleitung von Sulzer für strategische Planung, Fusionen und Übernahmen verantwortlich. Der damalige Präsident und CEO Fritz Fahrni habe sie für Umwelttechnologien sensibilisiert, auch wenn die Märkte noch nicht reif waren dafür. Im Jahr 2000 wechselte sie zu SAM, ein auf nachhaltige Investments spezialisiertes Schweizer Unternehmen, um das Venture Capital-Geschäft aufzubauen. Sechs Jahre später wurde dieses durch ein Management Buyout aus SAM herausgelöst. So entstand Emerald mit seinen heute 18 Mitarbeitenden.
Namhafte Investoren wie Volvo, Unilever, Bosch und John Deere oder zahlreiche Pensionskassen vertrauen Gina Domanig und ihrem Team viel Geld an. Sie tun es, um noch mehr Geld zu verdienen. Dass die Grossen den Kleinen bloss ihre guten Ideen abluchsen wollen, verneint Domanig: «Unsere Firmen sollen die grossen Konzerne nicht bekämpfen, sondern von ihnen lernen, vom Netzwerk profitieren und ein Kundenverhältnis zu ihnen aufbauen.» Zweifellos gehe es für die Investoren auch darum, im Nachhaltigkeitsgeschäft am Ball zu bleiben. Viele kleine Firmen versprühten eine enorme Leidenschaft, sprudelten von Einfällen, sagt Gina Domanig. Aber unter dem Strich sei es eine rein rationale Entscheidung, ob ein Geschäft zustande komme. «Die Idee muss rentieren. Sonst ist es kein Projekt für uns.»

Wo bleibt die Schweiz?
Eines fällt auf: Die in der Schweiz beheimatete Kapitalgesellschaft Emerald entdeckt solche rentablen Ideen überall auf der Welt. Bloss nicht vor der eigenen Haustür. «Glauben Sie mir, ich würde meine Firmen lieber mit dem Tram besuchen als mit dem Flugzeug», sagt Gina Domanig. So sehr sie und die Spezialisten in ihrem Team die Fühler auch ausstrecken, fündig wurden sie bisher nicht. «Die Schweiz investiert sehr viel Geld in die Forschung, da können andere Länder nur träumen davon. Aber sie schaffen es mit ihren Ergebnissen nicht an den Markt.» Der Sprung von der Innovation oder vom Patent zu einem tragfähigen Geschäft sei hier ein gewaltiges Problem. «Wenn ich mit jemandem verhandle, will ich hören, wie viel Umsatz gemacht wird und nicht, wie viele Startups schon gegründet worden sind», umschreibt Gina Domanig. Es fehle am internationalen Netzwerk, an erfahrenen Managern, an Menschen also, die realisierten, dass es äusserst anspruchsvoll sei, ein Cleantech-Geschäft aufzubauen.
Viele Startups in der Schweiz weigerten sich schlicht, Hilfe von aussen anzunehmen, stellt Domanig fest, die selber im Verwaltungsrat dreier Firmen aus dem Emerald-Portfolio sitzt. Bei uns höre sie öfters Sätze wie: «Mein WG-Partner macht die Finanzen.» Sie spricht allerdings auch von einem Mangel an so genannten «Incubators», an erfahrenen Managern, die Schweizer Jungunternehmen zum Beispiel dabei unterstützen, ihre Geschäftsprozesse effizienter und erfolgreicher zu gestalten.
Auf der anderen Seite fehle es an Schweizer Investoren. «Das meiste Venture Capital, das weltweit investiert wird, stammt von Pensionskassen. Solche in den USA, in Kanada, Russland und in der EU sorgen in diesem Bereich für sehr viele wichtige Impulse. In der Schweiz sind die Pensionskassen nicht an Risikokapital interessiert», stellt Gina Domanig ernüchtert fest. Und schiebt hinterher: «Und noch weniger an Cleantech.»

Nach Perlen tauchen
Immerhin wird Emerald doch in Kürze ein Schweizer Unternehmen im Portfolio führen: Die amerikanische River Basin Energy, die eine lukrative Alternative zu Pellets entwickelt hat, will den Firmensitz hier hin verlegen, weil der wichtigste Absatzmarkt für diese Produkte in Europa liegt.
Gina Domanig und ihr Team werden aber weiter nach Perlen Ausschau halten – in der Schweiz genauso wie überall auf der Welt. «Wir setzen viel daran, gut informiert zu sein, zu wissen, wie sich die Märkte bewegen», erklärt sie. Sie bewegen sich so dramatisch wie nie zuvor. «Jetzt geht es darum, auch Profit zu erzielen», sagt Domanig. Die Ereignisse in Japan haben Cleantech einen weiteren Schub verpasst. Das Tempo in ihrem Geschäft nimmt zu. Sie blickt zu ihren Orchideen, schaut zum Fenster hinaus auf das Verkehrsgewusel vor dem Bürogebäude. «Ich habe ein extrem chaotisches Leben», sagt Gina Domanig. Und lacht. Sie weiss, dass sich das vorerst nicht ändern wird.

www.emerald-ventures.com

Cloud Computing: «Wie eine Waschmaschine»

2011-02-25T13:50:00.000+01:00

Wolkige Aussichten für die IT-Abteilungen: Mit Cloud Computing eröffnen sich spannende Möglichkeiten für ein effizienteres und kostensparendes Management der weiterhin stark anschwellenden Datenströme. HANDEL HEUTE hat bei IBM-Experte Markus Zollinger nachgefragt, weshalb «IT aus der Internet-Steckdose» so gefragt ist.

Interview: Reto Wüthrich
(erschienen in HANDEL HEUTE 01/2011)

HANDEL HEUTE: Stimmt es, dass die IT-Budgets mehr denn je unter Druck geraten?
Markus Zollinger*: Unternehmen möchten grundsätzlich qualitativ hochwertige IT-Services nutzen. Die damit einhergehenden, notwendigen Investitions- und laufenden Betriebskosten müssen aber in einem vertretbaren Verhältnis zum Unternehmenserfolg stehen. Viele Firmen setzen daher auch auf externes Benchmarking um sicherzustellen, dass insbesondere der IT-Bereich konkurrenzfähig ist. Es ist daher eine der zentralen Managementaufgaben des IT-Verantwortlichen, neue Wege und Mittel zu finden, IT Services kosteneffizient zu produzieren und alternative Sourcing Modelle zu evaluieren.

Diesen wirtschaftlichen Herausforderungen stehen aber auch die aktuellen Anforderungen an die IT-Organisation gegenüber.
In vielen Firmen haben die IT-Organisationen bereits grosse Anstrengungen betreffend Steigerung der Wirtschaftlickeit und Effizienz unternommen. Wie in anderen Unternehmensbereichen auch, steigen jedoch die geschäftlichen Anforderungen betreffend Innovation und Servicequalität weiter an. Das IT-Personal verlangt deshalb nach mehr Ressourcen, um neben den laufenden Betriebsaufgaben auch den Erfolg der unternehmenskritischen IT-Projekten sicherstellen zu können. Dieser Konflikt kann mit traditionellen, internen Mitteln vielfach nicht zufriedenstellend gelöst werden. Das Auslagern von IT-Betriebsaufgaben an externe Partner (Stichworte: Outsourcing, Outtasking, Hosting) ist ein möglicher Lösungsweg. Mit Cloud Computing ist nun eine weitere Sourcing-Option marktreif geworden, welche die IT-Organisation und das Unternehmen in Erreichen ihrer Ziele unterstützt.

Hier kommt nun also Cloud Computing ins Spiel. Sehr viele IT-Verantwortliche sehen in diesem «wolkigen Konzept» eine ihrer wichtigsten Initiativen in Bezug auf die IT-Strategie ihres Unternehmens. Erklären Sie uns doch bitte für Laien verständlich, worum es dabei ganz grundsätzlich geht?
Cloud Computing beschreibt den Bezug und die Nutzung von IT-Anwendungen und -Systemen als Service aus dem Internet (Cloud) – kurz «IT aus der Internet-Steckdose». Traditionell beschafft sich ein Unternehmen ein neues IT-System bei seinem Hardware/Software-Lieferanten und installiert und betreibt dieses im eigenen Serverraum. Auf einmalige Investitionskosten folgen laufende Betriebs- und Personalaufwendungen. Bei Cloud Computing kann nun ein Unternehmen selber IT-Systeme in Form eines Service von einem externen, Internet basierenden Cloud Provider beziehen. Für die Nutzung des Service wird dem Kunden eine monatliche, verbrauchsbasierende Rechnung gestellt. Beim Kunden fallen nur noch minimale Initial-Aufwendungen für die Inbetriebnahme des Services an.

Welches sind denn typische Cloud Services?
Zum Beispiel Kommunikationsdienste wie E-Mail, Chat, Videokonferenz, File Sharing, Geschäftes-Anwendungen wie CRM, ERP und Archivierung, Plattformen für Anwendungsentwicklung und Testing, Desktop-Virtualisierung und Infrastruktur wie Server, Speicher und Netzwerk.

Weshalb kommt Cloud Computing eine so grosse Bedeutung zu?
Cloud Computing ist ein weiterer, grosser Schritt Richtung Industrialisierung der Informatik. Zentrale Elemente sind die weitgehende Standardisierung der IT-Services, die weitgehende Automatisierung der IT-Betriebsabläufe und die konsequente Ausnützung von Skaleneffekten, welche sich durch das Verknüpfen von IT Ressourcen ergeben.

Wo liegt die Attraktivität für den Kunden?
Die ist vielfältig. Er kann seine Informatik entlasten, indem er Betriebsaufgaben auslagert und als qualitativ hochwertigen «Commodity»-Service von einem Spezialisten bezieht. Das Unternehmen gewinnt an Flexibilität und Agilität, da der Cloud Provider die Services in wenigen Minuten standortunabhängig zur Verfügung stellen kann. Und er profitiert von den nach Verbrauch berechneten Preisen. Damit ist Cloud Computing eine strategische «IT Sourcing Option» für die Unternehmensleitung geworden, da es wichtige Vorteile und Mehrwert im Bereich operativer (Kosten-) Effizienz und Konkurrenzfähigkeit bietet.

Es gibt verschiedene Ausprägungen und Möglichkeiten der Cloud. Erklären Sie uns das kurz?
Es gibt drei verschiedene Cloud Computing-Konzepte, nämlich die «Private Cloud», die «Public Cloud» und die Mischung der zweien, die «Hybrid Cloud». Eine «Private Cloud» ist im internen Firmennetzwerk zu Hause. Sie schützt vertrauliche Daten und ermöglicht eine effiziente Nutzung der eigenen Ressourcen. Die «Public Cloud» ist mehr ein nutzungsabhängiger, externer «Software- und Infrastruktur-Services-Verleih», auf welche Benutzer über geschützte Leitungen zugreifen. Die «Hybrid Cloud» verbindet beide Elemente zu einem dynamischen System. Standardisierte IT-Services aus der «Public Cloud» ergänzen sich mit spezialisierten Services aus der eigenen «Private Cloud».

Okay, schauen wir uns diese einmal näher an. Wodurch zeichnet sich die «Private Cloud» aus?
Eine «Private Cloud» befindet sich im unternehmenseigenen Intranet und damit hinter den sicheren Mauern des Unternehmens. Es lässt sich individuell an die Bedürfnisse der Benutzer anpassen. Die Bezeichnung «Private» bezieht sich somit vorrangig auf die Zugangs- und Zugriffsmöglichkeiten, welche auf einen Nutzerkreis innerhalb des Unternehmens beschränkt ist. Die «Private Cloud» ermöglicht es, den Mitarbeitenden Anwendungen individuell und flexibel als Services zur Verfügung zu stellen. Ein Unternehmen kann die «Private Cloud» selber betreiben oder die Verantwortung an einen externen Partner übertragen.

Welche Eigenschaften bietet im Vergleich dazu die «Public Cloud»?
Bei der Public Cloud handelt es sich um eine «öffentliche» Cloud-Infrastruktur, die im Besitz eines IT-Dienstleisters bzw. Cloud-Providers ist und von diesem betrieben wird. Der Zugriff erfolgt über eine gesicherte Verbindung über das Internet. Mehrere Unternehmen nutzen dabei unterschiedliche Dienste auf einer gemeinsamen Plattform in den Rechenzentren eines Cloud-Anbieters. Auf nutzungsabhängiger Verrechnungsbasis stellt eine «Public Cloud» standardisierte Geschäftsprozesse, Anwendungen und Infrastruktur-Services zur Verfügung. Unternehmen können daraus die passende Lösung wählen. Das ist schon fast so, wie wenn sie Filme «on demand» schauen.

Bleibt noch die «Hybrid Cloud».
Die hybride Cloud-Umgebung setzt sich aus verschiedenen internen und externen IT-Services zusammen. Diese Form wird zunehmend an Bedeutung gewinnen, da hier je nach Geschäftsanforderungen die Vorteile einer «Private» oder «Public Cloud» miteinander verknüpft werden können.

Cloud Computing bietet eine Reihe von Vorteilen. Lassen Sie uns doch mal etwas detaillierter darüber reden. Sie sagen zum Beispiel, dass Cloud Computing es einem Unternehmen ermögliche, auf einen virtuellen Ressourcenpool zuzugreifen. Wie funktioniert das konkret?
Ein illustratives Beispiel ist der Bereich der Software-Entwicklung. Viele Firmen entwickeln Anwendungen und unterziehen diese umfangreichen Tests, bevor sie zum Einsatz kommen. Die dafür notwendige Testinfrastruktur ist teuer und wird oft nur vorrübergehend gebraucht. Mit Cloud Computing verkleinert sich dieser finanzielle und zeitliche Aufwand, da der Kunde diese Testumgebung bei einem Cloud Provider als zeitlich befristeten Service über das Internet beziehen kann. Der Kunde kann solch eine virtuelle Test-Cloud einfach per Mausklick innerhalb weniger Minuten bestellen.

Inwiefern wandeln sich beim «Public Cloud Computing» fixe Investitionen zu variablen Kosten?
Entscheidet sich ein Unternehmen, einen IT Service von einem externen «Public Cloud»-Anbieter zu beziehen, wird ihm dieser auf Basis des Verbrauchs monatlich abgerechnet («pay-as-you-go»). Das Unternehmen hat damit notwendige «Investitionskosten» an den Cloud Provider delegiert und somit traditionell fixe Investitionskosten («make») in variable Kosten («buy») transformiert.

Cloud Computing bündelt zahlreiche Dienste. Welches sind die wichtigsten?
Wir befinden uns am Anfang einer langjährigen Entwicklung, welche immer neue Cloud Services auf den Markt bringen wird. Grundsätzlich unterscheiden wir heute zwischen vier Arten: Geschäftsprozesse (das sind Supportprozesse wie Salärzahlungen, Marketing Kampagnen etc.), Anwendungen (Kommunikation, Office, CRM, ERP, Archivlösungen), Plattformen (Software-Entwicklung und Testing, Desktop-Virtualisierung, Hosting) sowie Infrastrktur (also Windows-/Linux-/Unix-Server, Speicher, Netzwerk, Telefonie).

Wer sich für das «Private Cloud Computing» entscheidet, hat weiterhin hohe Hard- und Softwarekosten zu tragen. Wie können hier trotzdem Kosten reduziert werden?
Wer eine «Private Cloud» mit eigener Hard- und Software betreiben möchte, der hat immer noch die Investitionskosten zu tragen. Allerdings helfen hier Skaleneffekte Geld zu sparen. Ein nach dem Cloud-Konzept gebautes IT-System ist in der Regel besser ausgelastet als traditionelle Systeme. Es können mehr Programme auf den Servern laufen und mehr Personen gleichzeitig darauf zugreifen. Mit spezieller Software können Betriebsabläufe automatisiert werden. Die Standardisierung von Programmen und Dateiformaten hilft den Mitarbeitern schlussendlich auch, sich besser im IT-Alltag zurecht zu finden. Das Ganze kann man sich vorstellen wie eine Waschmaschine in einem Mehrfamilienhaus: Eine kleine Waschmaschine in jeder Wohnung ist teurer und verbraucht mehr Strom als eine grosse gemeinschaftlich genutzte Waschmaschine.

Wie flexibel ist Cloud Computing was die Auswahl von Anwendungen und Anbietern anbelangt?
Die Flexibilität ist sehr hoch und einer der Hauptvorteile von Cloud Computing.

Spielt die Unternehmensgrösse eine Rolle beim Einsatz von Cloud Computing?
Grundsätzlich eignet sich Cloud Computing für alle Unternehmen und Branchen. Entscheidend sind finanzielle und qualitative Überlegungen. Tendenziell sind «Public Cloud Services» gerade für KMU-Unternehmen interessant, da sie von den Skaleneffekten und der Erfahrung des Anbieters profitieren können. Für Mittel- und Grossunternehmen können auch «Private»- oder «Hybrid Cloud»-Modelle attraktiv sein, da sie die notwendigen (Nutzer-) Volumen für einen wirtschaftlichen Betrieb mitbringen. Mindestens so wichtig wie die Firmengrösse sind Sicherheitsfragen und regulatorische Rahmenbedingungen, welche je nach Branche einen starken Einfluss auf die Evaluation des Cloud Computing Services und -Modells haben. Diese Aspekte spielen zum Beispiel bei Banken eine grosse Rolle.

Schauen wir uns ganz konkret einige Betriebe aus der Detailhandelsbranche an: Wie könnte der Einsatz von Cloud Computing zum Beispiel aussehen, wenn ich ein einzelnes, kleines Schuhgeschäft betreibe?
Ein kleines Schuhgeschäft könnte viele seiner Programme aus der Cloud beziehen. Dazu gehören Officeanwendungen, E-Mail und Telebanking. Ein wichtiger Bereich betrifft auch die IT-Sicherheit (z.B. Virus, Firewall) und Anti-Spam, welche heute von verschiedenen Anbietern als Cloud Service zur Verfügung gestellt werden. An den Kassen oder in der Administration sind nur noch sogenannte ThinClients nötig, welche viel günstiger als normale PCs und Laptops sind.

Wie kann ich von Cloud Computing profitieren, wenn ich beispielsweise IT-Chef einer Ladenkette mit Hauptsitz, Warenlager und 10 Filialen in der ganzen Schweiz bin?
Ein solches KMU-Unternehmen hat vielfältige Möglichkeiten, von Cloud Computing zu profitieren. Dazu gehört die ganze Kommunikation mithilfe der Collaboration Services (E-Mail, File Sharing, Chat etc.), der Einsatz von Desktop Cloud Services für kostengünstige PC-Arbeitsplätze, oder auch das Hosting von Anwendungen bei einem externen Cloud Computing-Anbieter. Wir sehen in der Schweiz auch immer mehr ERP-Anbieter für den Mittelstand, welche ihre Software als Cloud Service mit einer monatlichen Benutzungsgebühr auf dem Markt anbieten. Dies könnte zum Beispiel bei einem anstehenden Software-Wechsel eine prüfenswerte Option sein.

Und wo liegt der Nutzen von Cloud Computing, wenn ich ein grosses Unternehmen mit verschiedensten Grosshandels- oder Industriepartnern entlang der Wertschöpfungskette habe, dazu 30, 40 oder noch mehr Filialen beliefere und gegen 1000 Mitarbeitende beschäftige?
Ein solches Ecosystem von Geschäftspartnern und Filialen kann zum Beispiel wesentlich von Cloud basierten Collaboration Services profitieren, welche den effizienten Austausch von geschäftskritischen Informationen und Kontakten (E-Mail, Partner Meeting, File Sharing, E-Fax) in einem geschützten, aber trotzdem flexiblen und einfach zugänglichen Bereich erlauben. Der Betrieb und Unterhalt von dezentralen Arbeitsplätzen inklusive Office-Anwendungen kann mittels Desktop Cloud Services stark vereinfacht werden. Geschäftskritische Anwendungen könnten aus Kosten- oder Sicherheitsgründen bei einem Cloud Provider ins Hosting gegeben werden. Um die Betriebssicherheit der IT-Systeme weiter zu erhöhen, könnten auch die Sicherheitsdienste (Virus, Anti-Spam, Firewall) eingekauft werden. Nicht zu vergessen ist das Backup, welches bei einem Cloud Provider in sicheren Händen ist. Es ist auch denkbar, dass in der Zukunft Anbieter von Standardsoftware für den Retail-Bereich mit Cloud-Lösungen auf den Markt kommen, welche eine einfachere und flexible Integration innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette erlauben.

Welches sind die bei allen Konzepten zentralen Parameter, die es bei der Ausarbeitung der Cloud-Strategie zu beachten gilt?
Eine Cloud-Strategie sollte einTeil einer umfassenden IT-Strategie sein und sich klar an der übergeordneten Geschäftszielen orientieren. Die zentrale Frage ist, welchen Mehrwert Cloud Computing leisten soll und kann. Der zweite Parameter ist die sogenannte Workload-Orientierung. Es gilt zu prüfen, bei welchen IT Services (Anwendungen, Systeme, Infrastruktur) es sich lohnt, diese aus der Cloud zu ziehen. Zentral sind dabei Fragen der Standardisierung und des Risikos (Sicherheit, Compliance, Kontrolle). Der dritte Parameter ist die Frage des geeigneten Modells. Der vierte Parameter ist die Frage der internen technischen Bereitschaft (Architektur, bestehende Systeme, Abhängigkeiten). Und der fünfte Parameter betrifft die zeitliche Sequenz, wann Cloud Services genutzt werden sollen.

Der heikelste Punkt, weshalb IT-Verantwortliche dem Cloud Computing skeptisch gegenüberstehen, sind Sicherheitsbedenken. Wie räumen Sie diese aus?
Bei der Wahl von Cloud Computing Services gelten die gleichen Sicherheitsmassstäbe wie in der traditionellen Informatik. Firmen wie die IBM wenden daher bei ihren Cloud Data Centers die hohen Sicherheits- und Betriebsstandards wie in den bewährten Outsourcing Data Centers an, um den regulatorischen und sicherheitsrelevanten Anforderungen gerecht zu werden. Müssen Daten innerhalb der Landesgrenze bleiben, können Cloud Services auch lokal bereitgestellt werden. Die Wahl des geeigneten Cloud Providers wird daher eine wichtige Management Aufgabe des IT-Verantwortlichen.

*Markus Zollinger ist Director Cloud Computing bei IBM Schweiz. www.ibm.ch

Als Herr Herrmann verschwand

2010-11-15T22:29:00.000+01:00

Die nachfolgende Kurzgeschichte erscheint am 6. Dezember 2010 im Schweizer Fachmagazin HANDEL HEUTE. Es ist das erste Fachmagazin der Welt, das den redaktionellen Teil ausnahmsweise durch fiktive Kurzgeschichten ersetzt. Mehr dazu ab 6. Dezember 2010 auf www.handel-heute.ch

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Wie Herr Herrmann verschwand
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von Reto Wüthrich

Im Lago Maggiore glitzerte die Nachmittagssonne. Am Seeufer wankten ein paar Palmen im Wind. Der alte Volvo fuhr wie auf Schienen. Hilgegard Knef sang im Autoradio „Ich hab ins Paradies geseh'n / Doch das Glück ist anderswo“. Herr Herrmann überlegte sich, wo denn sonst als im Paradies das Glück sein könnte. Vielleicht war es genau hier an diesem Ort an diesem Montag Nachmittag im Juni. Er drückte den rechten Fuss fester, und der Volvo schien sich noch ein bisschen weicher und enger an die Kurve zu schmiegen. Glück war, dachte Herr Herrmann jetzt und wippte in der Rechtskurve mit dem Oberkörper gut gelaunt nach rechts und in der unmittelbar darauf folgenden Linkskurve nach links, dass er es gewagt hatte einen Monat unbezahlten Urlaub zu nehmen. Das hatte er noch nie getan. Bis hierhin hielt er sich stets an seine fünf Wochen Ferien, die ihm laut Arbeitsvertrag jedes Jahr zustanden. Noch acht Jahre bis zur Pension. Wenn nicht jetzt, dann niemals mehr, dachte er sich und nahm «unbezahlt».

Drei Wochen lagen schon hinter ihm. Herr Herrmann, der alte Volvo und ein paar Überlandstrassen. Er war von Bümpliz nach Koblenz gefahren. Dem Bodensee entlang. Durchs Toggenburg und das Appenzell. Über den Klausenpass. Durch die Reussebene. Hinauf auf den Gotthard und hinunter bis nach Brissago, wo er sich die Stumpenfabrik von Dannemann angeschaut hatte. Mal hatte es geregnet, meistens schien die Sonne. In den Gasthöfen und Motels waren die Menschen freundlich und die Zimmer sauber, und das Essen schmeckte. Ihm gefiel es, wie es war. Es war vielleicht nicht gerade das Paradies, das lag womöglich am Sandstrand einer einsamen Insel im Südpazifik oder so. Aber Herr Herrmann hätte auf jeden Fall jedem, der es hören wollte, bestätigen können, dass sich das Glück in diesem Moment genau hier zwischen Porto Ronco und Ascona befand. Es fiel ihm bloss gerade niemand ein, dem er das hätte sagen können.

Als er heute Morgen im Casa Sant Agnese in Muralto das Zimmer mit Frühstück bezahlte, stach ihm dieser Faltprospekt ins Auge, der in einem Ständer mit Ausflugstipps direkt neben der Reception steckte. Darin empfahl ihm das Tourismusbüro eine Fahrt mit der Gondel auf den Monte Lema. Herr Herrmann hatte gerade nichts anderes vor. Und so folgte er nun dem Autobahn-Wegweiser, auf dem «Lugano» stand und wunderte sich ein bisschen, dass offensichtlich vor langer Zeit jemand auf die abstruse Idee gekommen war, über den Monte Ceneri eine riesige Strasse zu bauen. Sie war so breit, dass ihn die scheinbar wild gewordenen Italiener nun immerhin vermeintlich gefahrlos überholen konnten. Er hielt seinen Volvo, der bergauf etwas Mühe bekundete die vorgeschriebene Geschwindigkeit zu halten, wacker am rechten Strassenrand und fuhr mehrheitlich auf dem weiss markierten Pannenstreifen den Berg hoch. Die Gegend erinnerte ihn an Bümpliz, was nicht wirklich ein schöner Gedanke war, und als er jetzt hinter einem schwarzen Rauch ausstossenden Lastwagen herfuhr, dachte er kurz, dass es vielleicht doch nicht eine gute Idee war, den Monte Lema zu suchen. Aber wenden konnte er ja nicht. Also fuhr er weiter.

Herr Herrmann schaute konzentriert auf die Strasse, die sich nun Richtung Sigirino senkte, und er wurde wieder schneller und überholte den Lastwagen und als er die waldbedeckten Berge sah, freute er sich schon wieder, dass er hier war und nicht bei der Arbeit. Mit der rechten Hand tastete er nach dem Autoradio, das noch immer das gleiche war wie damals vor 27 Jahren, als er mit Frau Herrmann zusammen den Volvo gekauft hatte. Er drehte am Sendersuchknopf und eine Frau sprach jetzt ganz schnell italienisch und eine männliche Stimme kam hinzu, die fast ebenso schnell italienisch sprach, dann lachten beide und ein eigenartiges Geräusch wurde eingespielt, das klang, als hätte sich jemand am Flipperkasten den 10'000-Punkte-Bonus geholt und Herr Herrmann schaltete das Autoradio aus und genoss das Brummen des Volvos.

Bei Lugano-Nord verliess er die Autobahn und geriet mitten in den Feierabendverkehr, der die Strasse auch viel, viel später in Agno noch immer verstopfte. Aber er hatte ja Zeit. Es machte ihm nichts aus, sich in der Blechkolonne ausgesprochen langsam vorwärts zu bewegen. Das war die gute Sache an diesem unverplanten und unbezahlten Urlaub. Zeit zu haben, sich nicht ärgern zu müssen über Stau, einfach in den Tag hinein zu leben, auch wenn er sich das zuerst vielleicht noch eine Spur aufregender vorgestellt hatte. Aber er war mit seinem Urlaub zufrieden, pfiff im Auto ein Liedchen vor sich hin, das es gar nicht gab, und verpasste darob glatt scharf nach rechts abzubiegen. Herr Herrmann musste einmal um den ganzen Kreisel herum fahren, ehe er doch noch auf die Strasse nach Miglieglia einbog. Er liess die letzten Häuser von Pura hinter sich und fuhr in engen Kurven durch lichten Wald aus lauter Kastanienbäumen. In Navaggio bemerkte Herr Herrmann etwas Nervöses und Rotes im Rückspiegel und als er die Fahrt mitten im Dörfchen verlangsamte und rechts blinkte schoss ein Fiat an ihm vorbei. «Wohl ein Einheimischer!», dachte Herr Herrmann süffisant und musste schmunzeln, als der Wagen nur 150 Meter weiter vorne auf dem Parkplatz eines Restaurants hielt. Wieder folgte viel Kastanienbaumwald, dann war er in Miglieglia. Die Frau an der Reception im Casa Sant Agnese hatte ihm das Casa Santo Stefano zum Übernachten empfohlen. Die Heiligen schienen sich geschäftlich verbündet zu haben, dachte Herr Herrmann über diese Empfehlung nach und hatte die Frau gebeten, ihm ein Zimmer reservieren zu lassen.

Miglieglia lag nicht weg vom Feierabendverkehr von Agno, aber trotzdem hörte er jetzt nur Vögel zwitschern und weit weg einen Hund bellen. Er hatte den Volvo auf dem Parkplatz der Seilbahn abgestellt und schlenderte mit seiner ledernen Tasche zum Hotel, das ausgesprochen sympathisch inmitten dieser ineinander verschlungenen Steinhäuser des Dörfchens lag. Eine Reception gab es nicht. Herr Herrmann stand unverhofft und etwas verlegen direkt in der schmucken Küche des Hauses. Die Frau zeigte ihm das Einzelzimmer und liess ihn alleine zurück. Er stellte seine Tasche auf den knarrenden Fussboden und beschloss, den frühen Abend für einen kleinen Spaziergang zur Kirche zu nutzen, die oben am Dorf thronte. Fast eine Stunde schlenderte er durch die engen Gassen von Miglieglia ohne jemandem zu begegnen. Vom Friedhof aus, wo ihn wie immer auf Friedhöfen ein beklemmendes Gefühl beschlich, sah er über Wälder und Hügel. Da und dort schmiegte sich ein Dörfchen mit kleinen weissen Häusern an den Hang. Er dachte an Frau Herrmann. Er atmete tief ein. Und aus. «Reine, frische Luft», dachte er. Jetzt bellte nicht einmal mehr der Hund. Herr Herrmann hörte nur noch das Knurren. Sein Magen.

Die Frau an der Reception hatte ihm gesagt, dass es in Miglieglia zwei Restaurants gebe. Ein Grotto. Und eine Pizzeria gleich daneben. Da das Grotto sowieso geschlossen war, beschloss Herr Herrmann, in der Pizzeria Mario zu Abend zu essen. Er bestellte eine Pizza Quattro Stagioni, weil er immer Pizza Quattro Stagioni bestellte, wenn er eine Pizzeria aufsuchte. Er war stets gut gefahren damit. Dazu gönnte er sich ein Glas vom Hauswein. Der Merlot perlte ein bisschen, fand Herr Herrmann, als er davon probierte, aber das störte ihn nicht. Er ass die Pizza, trank den Wein, und nach dem Essen und dem dritten Glas schlich sich wieder diese sanfte Melancholie bei ihm ein wie es manchmal die Kälte tut, wenn sie einen von den Füssen her zu frösteln beginnt. Manchmal in solchen Momenten vermisste er Frau Herrmann. Sie war viel zu früh gestorben. Gebärmutterhalskrebs. Er hasste das Wort. Als er bezahlte und ging, hatte Herr Herrmann feuchte Augen. Die frische Abendluft tat ihm gut. Später legte er sich in das gemütliche Bett und schlief einen Wimpernschlag später tief und fest.

Als er am nächsten Morgen gemeinsam mit den beiden anderen Gästen am grossen Holztisch in der Küche des Casa Santa Stefano gefrühstückt hatte, war Herr Herrmann wieder bester Dinge. Die letzte Woche seines unbezahlten Urlaubs war angebrochen, und er hatte sich vorgenommen, sie nicht zu verschwenden. Mit der Gondelbahn wollte er heute auf den Monte Lema fahren, die Aussicht geniessen, sich die Sonne ins Gesicht scheinen lassen und frische Energie tanken als wäre er eine Solarzelle. Er fragte die Frau, die gerade eine grosse Kaffeetasse abtrocknete, wo er etwas Proviant einkaufen könnte. Er wolle auf dem Monte Lema vielleicht ein paar Schritte wandern und irgendwo rasten. Die Frau erklärte ihm den Weg zur Poststelle, die auch ein paar Lebensmittel verkaufte, und Herr Herrmann dachte, dass es das früher noch nicht gegeben hatte, dass man in der Post auch Würste bekam.

Wenig später machte er sich auf den Weg. Er trug ganz freizeitlich eine alte Jeans, sein kariertes Holzfällerhemd, darüber die Windjacke und an den Füssen seine dunkelbraunen Wanderschuhe, die er schon seit über 25 Jahren besass und kürzlich zum vierten Mal hatte frisch besohlen lassen. Gleich als er die Eingangstür zur Post aufgestossen hatte, wurde ihm schlecht. Er hatte heiss und kalt zugleich. Eigenartige Gefühle wallten durch den ganzen Körper wie er sie seit Jahren nicht mehr erlebt hatte.
«Heidi?», fragte er, wie angewurzelt neben der Vitrine mit Bergkäse, Joghurt, Butter und Salametti stehend und die Verkäuferin anstarrend, als würde sie nicht eben ein paar Briefmarken sortieren, sondern wie ein Gespenst einen halben Meter über dem Boden schweben. Sie schaute auf.
«Ernst?»
«Heidi?»
«Ernst?»
«Heidi!»
«Ernst!»

Niemand in der Metallwerkstatt hätte geglaubt, dass Herr Herrmann dazu fähig wäre. Zuverlässig war er jeden Tag zur Arbeit erschienen. Ausser während den fünf Wochen Ferien, die ihm jedes Jahr zustanden und von denen niemand genau wusste, wie und wo er sie verbrachte, und es ging sie ja auch nichts an, fanden sie. Nicht einmal als vor ein paar Jahren seine Frau gestorben war, blieb er länger als zwei Tage seinem Platz an der Fräsmaschine fern. Dass er mal krank gewesen wäre, daran konnte sich keiner erinnern. Er war einfach immer da. Schon die Lehre hatte Herr Herrmann hier absolviert. Und nun hatte er gekündigt. Einfach so. Acht Jahre vor seiner Pension. Und nicht nur das. Er hatte auch sein kleines, unauffälliges Haus hinten in der Schmiedegasse verkauft und war weggezogen. In ein Kaff da unten im Malcantone. Welcher Teufel ihn wohl geritten haben mochte? Ein paar Pausengespräche lang rätselten seine Arbeitskollegen noch. Dann dachten sie bald schon nicht mehr an Herr Herrmann. Erst als an einem Morgen plötzlich die Karte am Korkbrett neben dem Eingang zur Werkstatt hing, war Herr Herrmann auf einmal wieder ein Thema, und ihnen wurde einiges klar. Herr Herrmann hatte doch tatsächlich wieder geheiratet. Eine Heidi Hugentobler. Sie sei seine grosse Jugendliebe gewesen, wurde gemunkelt.

«Internet ist wichtigster Kanal für Bewerbungen»

2010-10-15T13:52:00.000+02:00

Die Stellenbewerbung über den Postweg verliert an Bedeutung. In diesem Jahr erhalten die Unternehmen erstmals mehr Bewerbungen via Internet oder E-Mail. Dies zeigt eine Studie des Stellenvermittlers Monster Switzerland. Über die Fakten zu diesem Trend hat sich HANDEL HEUTE mit Falk von Westarp unterhalten, dem Country Manager von Monster Switzerland.

Interview: Reto Wüthrich
(erschienen in HANDEL HEUTE 05/2010)

HANDEL HEUTE: Die aktuelle Monster-Studie über Recruiting-Trends zeigt, dass im Jahr 2009 erstmals mehr als sechs von zehn Einstellungen aus einer Stellenanzeige im Internet resultierten. Wie sehen die Fakten effektiv aus?
Falk von Westarp: Der kumulierte Wert liegt bei exakt 61 Prozent. Er setzt sich zusammen aus Einstellungen aus Stellenanzeigen auf Unternehmens-Webseites und Internet-Stellenbörsen.

Haben wir es mit einem nachhaltigen Trend zu tun?
Auf jeden Fall. Seit Beginn unserer Untersuchungen im Jahr 2006 hat das Internet, das aktuell die mit Abstand grösste Bedeutung aller Kanäle besitzt, 21,5 Prozentpunkte hinzugewonnen. Die Printmedien haben dagegen seit dem Jahr 2006 einen Rückgang um 14,5 Prozentpunkte zu verzeichnen. Aktuell werden nur noch 20,5 Prozent aller Neueinstellungen über Printmedien generiert. 12,2 Prozent aller Einstellungen im Jahr 2009 sind auf eine Stellenausschreibung in den Arbeitsämtern zurückzuführen, womit sich dieser Kanal seit 2006 auf einem vergleichbaren Niveau befindet. Weitere Rekrutierungskanäle wie Personalberatungen, Headhunter, Zeitarbeitsfirmen oder persönliche Netzwerke zeichneten sich im vergangenen Jahr für 6,3 Prozent aller von den Studienteilnehmern durchgeführten Neueinstellungen verantwortlich, was einem Rückgang um 7,7 Prozentpunkte binnen vier Jahren entspricht.

Um sich auf eine offene Stelle eines Unternehmens zu bewerben, stehen einem Interessenten grundsätzlich drei mögliche Verfahren zur Verfügung: die papierbasierte Bewerbungsmappe, die Bewerbung per E-Mail und die Bewerbung über ein standardisiertes Webformular einer Unternehmens-Webseite oder einer Internet-Stellenbörse. Was spricht für die erstgenannte Form?
Die Bewerbung über ein standardisiertes Webformular besitzt ein hohes Automatisierungspotenzial, da die Daten in strukturierter und elektronischer Form bei den Unternehmen eingehen und so medienbruchlos in weiterverarbeitende Informationssysteme wie beispielsweise ein Bewerbermanagementsystem übernommen werden können. Zudem erhält man nur die Bewerberdaten, die tatsächlich von Interesse für das eigene Unternehmen sind und folglich im Webformular abgefragt werden.

Und das Unternehmen spart Kosten.
Das ist richtig. Aus Unternehmenssicht ist dies die kostengünstige Variante, weil die Bewerbungen digital gespeichert werden können.

Das gilt aber auch für Bewerbungen per E-Mail, oder nicht?
Grundsätzlich schon. E-Mail-Bewerbungen sind wie die Formularbewerbung ebenfalls ein elektronisches Verfahren, jedoch erreichen die Bewerberdaten das Unternehmen in unstrukturierter Form. Dadurch ergibt sich ein erhöhter Aufwand, falls die Daten in weiterverarbeitende Systeme übernommen werden sollen.

Weshalb?
Eine E-Mail-Bewerbung kann mehrere Anhänge unterschiedlicher Datentypen enthalten, aus denen die für das Unternehmen relevanten Informationen erst herausgefiltert werden müssen, bevor sie anschliessend in strukturierter Form in ein Bewerbermanagementsystem oder eine interne Kandidaten-Datenbank übertragen werden können.

Eine vergleichbare Problematik ergibt sich bei der papierbasierten Bewerbungsmappe.
Richtig, diese muss zunächst einmal manuell in eine elektronische Form überführt werden, bevor eine digitale Speicherung möglich ist. Zudem kann die Lagerung der Mappen selbst raum- und somit kostenintensiv sein, wenn man eine Vielzahl an Bewerbungen auf diesem Weg erhält.

Können Sie uns in einem Zeitverlauf aufzeigen, welchen Stellenwert die drei genannten Bewerbungsverfahren bei den von Monster befragten Top-500-Unternehmen aus der Schweiz besitzen?
Mit 42,2 Prozent bevorzugten im Jahr 2009 die meisten Studienteilnehmer die Bewerbung per E-Mail, die seit dem Jahr 2007 beachtliche 14,3 Prozentpunkte hinzugewonnen hat. Es folgt die papierbasierte Bewerbungsmappe, die von einem Viertel der Befragten präferiert wird. Stellt man das aktuelle Ergebnis dem von 2007 gegenüber, als die papierbasierte Bewerbungsmappe noch von den meisten antwortenden Unternehmen bevorzugt wurde, so ergibt sich ein deutlicher Rückgang um 20,3 Prozentpunkte. Die Formularbewerbung gewinnt im Jahresvergleich 4,7 Prozentpunkte hinzu und wurde im Jahr 2009 somit von 17,2 Prozent der befragten Firmen präferiert. 15,6 Prozent der Teilnehmer an der Studie besassen im vergangenen Jahr keine eindeutige Präferenz für eines der drei genannten Bewerbungsverfahren.

Das war nun die Sicht der Unternehmen. Aber auf welchem Weg gehen die Bewerbungen tatsächlich dort ein?
Die E-Mail-Bewerbung machten im Jahr 2009 mit 45 Prozent erstmalig seit Durchführung unserer Studienreihe „Recruiting Trends Schweiz“ den grössten Anteil im Bewerbungseingang aus. Es folgt die papierbasierte Bewerbungsmappe mit 44,5 Prozent. Damit konnten diese beiden Verfahren ihr Vorjahresniveau nahezu beibehalten. Vergleicht man die aktuellen Zahlen jedoch mit denen aus dem Jahr 2007, so lässt sich ein deutlicher Rückgang um 13,3 Prozentpunkte bei der papierbasierten Bewerbungsmappe erkennen, der mit einer steigenden Bedeutung der Bewerbung per E-Mail einhergeht, die im selben Zeitraum 16,3 Prozentpunkte hinzugewinnt.

Und wie gut genutzt sind standardisierte Webformulare?
Nahezu jede zehnte Bewerbung ging im vergangenen Jahr über ein Webformular bei den 500 grössten Schweizer Unternehmen ein, womit sich dieses Verfahren seit 2007 auf einem vergleichbaren Niveau befindet. Blickt man in die Zukunft, so zeigt die Prognose der Studienteilnehmer für das Jahr 2014 eine erhöhte Relevanz der beiden elektronischen Bewerbungsverfahren. Nach Ansicht der Firmen werden dann über die Hälfte aller Bewerbungen per E-Mail und 16,7 Prozent per Webformular eingehen. Für die papierbasierte Bewerbungsmappe wird hingegen, verglichen mit dem Jahr 2009, ein Rückgang um 12,9 Prozentpunkte erwartet, so dass dieses Verfahren dann nur noch einen Anteil von 31,6 Prozent besitzen würde.

Dieser Trend scheint also eindeutig zu sein: Es geht in Richtung elektronischer Verfahren. Wie sieht der unternehmensinterne Ablauf dabei aus?
Nachdem die Bewerbungen im Unternehmen eingegangen sind, ist deren Speicherung und Aufbewahrung gemäss den rechtlichen Rahmenbedingungen zu gewährleisten. Es folgen die Bearbeitung der Bewerbungen im Rahmen des Bewerbermanagements, die Bewerbervorauswahl und die finale Auswahlentscheidung, die letztendlich in der Einstellung eines Bewerbers resultiert. Ein Bewerbermanagementsystem ermöglicht in diesen Prozessschritten eine umfangreiche softwaretechnische Unterstützung.

Bewerbermanagementsysteme bieten IT-Unterstützung für den gesamten Personalbeschaffungsprozess. Was müssen solche Systeme können?
Das Ziel ist, alle Prozessschritte, von der Meldung einer Vakanz über die Stellenausschreibung, dem Eingang der Bewerbung, dem Bewerbermanagement, der (Vor-) Auswahl der Kandidatinnen und Kandidaten bis hin zur finalen Einstellungsabwicklung in einem einzigen System abzubilden, um eine möglichst effektive und effiziente Rekrutierung zu ermöglichen.

Was heisst das konkret?
Wurde von einer Fachabteilung eine vakante Stelle identifiziert, wird eine Personalbedarfsmeldung über eine Schnittstelle des Bewerbermanagementsystems an die Personalabteilung gemeldet. Mit diesem Vorgang wird der Personalbeschaffungsprozess angestossen. Anschliessend muss die Personalanforderung von den dafür zuständigen Personen genehmigt werden. Ist dies geschehen, werden die Anforderungen an den Bewerber zwischen Personal- und Fachabteilung abgestimmt. Um diesen Aufwand bei zukünftigen, vergleichbaren freien Stellen zu reduzieren, können Stellenprofile in einer Datenbank gespeichert werden. Es folgt die Schaltung einer Stellenanzeige auf Basis der Stellenanforderung. Hierzu können im System Formatvorlagen hinterlegt werden. Die Stellenanzeige wird im Anschluss über entsprechende Schnittstellen an die gewünschten Personalmarketingkanäle weitergeleitet und dort veröffentlicht. Schnittstellen zum Karrierebereich der eigenen Unternehmens-Webseite, zu Internet-Stellenbörsen, zu Printmedien, zum Arbeitsamt oder zu internen Kanälen wie dem Intranet oder einer Firmenzeitschrift sind hier mögliche Beispiele. Recruiter sollten per Mausklick entscheiden können, wo eine Anzeige geschaltet wird. Je nach Bedarf sollte die Ergänzung durch weitere Kanäle möglich sein.

Ist es einem Unternehmen möglich neben dieser passiven Suche nach neuen Mitarbeitenden auch aktiv nach Bewerbern zu suchen?
Das soll auch möglich sein, klar. Zu diesem Zweck können im System Schnittstellen, beispielsweise zu einem firmeninternen Bewerber-Pool oder zu externen Lebenslaufdatenbanken von Internet-Stellenbörsen eingerichtet werden.

Was passiert dann?
Nach Veröffentlichung der Stellenanzeige oder der direkten Ansprache geeigneter Kandidaten durch den Recruiter bewerben sich Interessenten über einen der drei gängigen Kanäle auf die freie Stelle. Akzeptiert ein Unternehmen Formularbewerbungen, kann das entsprechende Online-Bewerbungsformular durch das System über Schnittstellen auf der eigenen Unternehmens-Webseite oder in Internet-Stellenbörsen bereitgestellt werden. Die dort von einem Bewerber eingegebenen Daten gehen direkt und medienbruchlos in das Bewerbermanagementsystem ein, wo sie zur weiteren Verwendung gespeichert werden.

Und dann ist fertig mit IT?
Nicht unbedingt. Auch die nachfolgenden Phasen des Bewerbermanagements und der Bewerbervorauswahl können durch das System unterstützt werden, indem Bewerbungen beispielsweise automatisch auf Basis der in der Stellenausschreibung definierten Kriterien bewertet werden und eine Liste der bestgeeigneten Bewerbungen erstellt wird. Nach der Vorauswahl treffen Personalbeschaffung und Fachabteilung in enger Zusammenarbeit eine finale Auswahlentscheidung, die in der Einstellung eines Bewerbers resultiert, sofern sich ein geeigneter Kandidat beworben hat und noch verfügbar ist. Auch der Vertragsabschluss kann durch das System unterstützt werden, indem beispielsweise entsprechende Vorlagen hinterlegt werden. Grundsätzlich existieren in einem Bewerbermanagementsystem mit der anfordernden Fachabteilung, den Recruitern und den Bewerbern drei Nutzergruppen, deren gesamte Korrespondenz über das System abgewickelt werden kann.

Sollen wir alles der IT überlassen? Es geht hier ja letztlich doch um sehr zwischenmenschliche Themen.
Längst nicht alle möglichen Funktionen eines Bewerbermanagementsystems müssen von einem Unternehmen auch tatsächlich genutzt werden. Es ist denkbar, dass manche Schritte vollständig im System abgewickelt werden, bei anderen Aufgaben jedoch auf eine IT-Unterstützung verzichtet wird.

Soziale Netzwerke im Internet oder Suchmaschinen wie Google nehmen an Bedeutung zu. Auch beim Personal-Recruiting?
Zur Suche nach interessanten Kandidaten existieren heutzutage vor allem im Internet zahlreiche Applikationen wie die von Ihnen genannten. Dabei geht es jedoch nicht nur um die tatsächliche Suche nach einem interessanten Kandidaten, sondern insbesondere auch um die Suche nach zusätzlichen Informationen über einen Kandidaten, den man bereits identifiziert hat. 17,5 Prozent unserer Studienteilnehmer geben an, dass sie mit Hilfe der Suchmaschine Google häufig nach Informationen über Kandidaten recherchieren, womit diese Web-Applikation den ersten Rang belegt. Im Karrierenetzwerk Xing suchen immerhin 14,5 Prozent der antwortenden Firmen häufig. Mit LinkedIn folgt ein weiteres Karrierenetzwerk, in dem jedoch nur noch 6,5 Prozent der Befragten häufig nach Informationen über Kandidaten recherchieren.

Wo steht Facebook?
Mit 1,6 Prozent suchen die wenigsten Unternehmen häufig in der Netzwerkplattform Facebook.